Obsesión por la rentabilidad operacional......Unos la trabajan arriba y otros abajo en la cuenta del P&L

Hola a todos:

Hoy quiero iniciar ofreciendo disculpas por la no publicación el pasado Miércoles. Bueno, a lo que vinimos. Como lo manifesté en la última publicación hoy nos corresponde entender cómo y a qué nivel de una cuenta de explotación trabajan los márgenes las grandes superficies para ser rentables. Para muchos puede ser evidente y de conocimiento amplio, sin embargo quiero hacer claridad sobre el tema del manejo de rentabilidad en una cuenta de explotación  (P&L del inglés profit & loses). Hay dos opciones de impactar la rentabilidad operacional para cualquier organización: Una de ellas es trabajar en función de obtener el máximo beneficio en la parte superior del P&L (otorgamiento de descuentos, transporte, bodegaje, costos de producción relacionados con producto), lo que quiere decir que mi trabajo se centra en obtener el mayor margen bruto posible en mi proceso. Otras organizaciones prefieren trabajarlo sobre el margen neto, es decir siendo muy pero muy vigilantes del gasto relacionado con el proceso comercial y de mercadeo. Personalmente puedo decir (he trabajado en ambos tipos de organización) que quienes trabajan en la primera linea, están trabajando con una orientación de marketing que a su vez se ve reflejada en un mayor y mejor servicio y/o gasto de promoción y publicidad (posicionamiento) para lo cual se convierten en vigilantes del tema de costo de ventas para tener los recursos necesarios de activación que resulta del saldo del margen bruto. Las organizaciones que trabajan en la segunda línea, son organizaciones de orientación más financiera que de mercadeo y/o comercial ya que por ser vigilantes del gasto de promoción y publicidad garantizan que el gasto relacionado con el proceso comercial sea el estrictamente necesario para garantizar el resultado financiero en operación. Entendido esto pasemos a lo prometido y analicemos las cuentas de explotación de dos de los grandes jugadores dentro de la industria del retail. Hablo del manejo de la rentabilidad y de dónde sale para Carrefour y WalMart en latino-América. A continuación encuentran una cuenta comparativa donde se podrá claramente sobre qué renglones trabaja cada uno para obtener su margen, elemento invaluable para procesos de negociación:

En esta cuenta comparativa se puede establecer claramente el foco de trabajo de cada uno de estos dos grandes de la industria del retail. De acuerdo a los establecido arriba podemos concluir que uno de ellos (Carrefour) es un negocio de orientación financiera y lo podemos corrobar con la serie de lanzamientos que han tenido, que están íntimamente relacionados con medios de pago y servicios antes ofrecidos únicamente por entidades financieras, sumado al hecho de que la construcción de su margen operacional resulta de los ingresos obtenidos por rebates. Esto mismo está pasando con el Grupo Casino (Almacenes Exito). Por su parte, WalMart lo que deja ver en su cuenta de explotación es que está orientado a un tema de servicio al cliente. Es de mayor impacto el gasto de personal por ejemplo, lo que deja ver la orientación hacia el cliente y su "movilidad" dentro del punto de venta, recursos que provienen de una fuerte presión hacia abajo sobre el precio de compra. Esto al final se ve reflejado por supuesto en los resultados netos, que se supondrían ampliamente diferentes pero que a la final resultan casi iguales y bien reducidos por cierto (no es un negocio fácil). La diferencia radica en las fuentes que utiliza cada uno de apalancamiento.

Para mi ambas estrategias son válidas y por supuesto que una u otra no exime que las organizaciones tengan que ser rentables, lo que se quiere mostrar es que incluso dentro de una misma industria hay varias formas de ejecutar siendo rentable. Ahora bien, cabe preguntarse si con la entrada a Colombia de WalMart, se seguirá este mismo patrón........Pues yo creo que sí, lo veo como una herramienta muy pero muy fuerte de romper esquemas actualmente impuestos por las grandes superficies en nuestro país, lo que garantizaría eventualmente una nueva dirección en la forma de hacer negocios......Eso sería fenomenal, o no?

Bueno, los dejo con esta "perla" financiera para que vayamos "afilando" conceptos y conocimientos que no nos tomen por sorpresa cuando iniciemos a hablar de negociación. El próximo Miércoles los espero con él tratamiento de ésta misma obsesión pero vista a nivel interno y no solo considerando el ejercicio financiero como única fuente. Veremos cómo ha evolucionado el tema de los clientes asiduos al canal moderno, hoy en día evolucionados a "shoppers".

Un abrazo y hasta la próxima.

Obsesión por las mermas.... Un tema de rentabilidad

Los saludo nuevamente.

Hoy vamos a desarrollar un tema particularmente interesante por lo que encierra como concepto y por supuesto como filosofía: El tema de las mermas como obsesión del canal moderno. Sí, creo que para ninguno es un secreto que particularmente para algunas categorías de producto se pide un porcentaje a la firma del acuerdo comercial como reconocimiento a mermas. Y eso qué significa? Que seguramente Usted está participando en una categoría altamente susceptible al ROBO por parte de los visitantes. No vamos a discutir acerca de quien debería cubrir este tipo de eventualidades, eso lo dejaremos para cuando entremos al tema de negoicación por objetivos. Por ahora, es de mi interés que quede claro el porqué de esta obsesión y porqué va dirigida a productos NO suntuarios con mayor énfasis que a productos suntuarios. Sencillamente por la relación que existe entre la merma y la cantidad de unidades necesarias para cubrir el márgen que hubiera dejado la merma en un proceso normal de venta. Me explico: Si tengo una merma de un producto que deja un margen sobre venta reducido, tendré que cubrir el margen perdido con muchas unidades de venta, mientras que si el producto es de muy alto margen sobre venta, con muy pocas unidades de venta adicional lograré cubrir las mermas. Veámoslo a nivel de ejemplo con la categoría de licores que resulta bastante apropiada para entender el fenómeno:

Bien, lo que vemos acá es la realidad y la explicación de porqué en muchos supermercados del mundo vemos en los lineales vitrinas que tienen bajo llave productos que a nosotros nunca se nos hubiera ocurrido exhibirlos bajo ese concepto. La explicación es que son productos de bajo margen y por lo tanto requieren de una muy alta venta adicionl para recuperar el margen. Casi siempre este tipo de productos si no se manejan de la manera adecuada generan pérdida para la cadena de supermercados. Ahora bien........Imaginense cuántas categorías de producto están bajo este riesgo dado su formato de venta y/o la facilidad de robo por parte de los "shoppers"? Siendo así es perfectamente entendible la obsesión..... No están de acuerdo?

Bueno los dejo, la semana entrante estaremos trabajando en el detalle de conocer la obsesión por la rentabilidad y un comparativo entre dos de los grandes y cómo trabajan su P&L para obtener los resultados financieros esperados. Resultará bastante útil porque adicionalmente se podrá ver claramente la orientación de cada uno en su ejecución.

Un fuerte abrazo y hasta el otro Miércoles. 

Las obsesiones del canal moderno

Hola a todos

Me complace saludarlos nuevamente. Como me comprometí en la pasada entrega, damos inicio a un pequeño viaje que nos tomará varias entregas para entender un poco mejor al denominado canal moderno (antes conocido como supermercados). Siento que iniciar por conocer las obsesiones del canal es lo má adecuado sobre todo si tenemos en cuenta que servirán con posterioridad como herramienta de ejecución de dos aspectos de alto impacto financiero para las organizaciones: Los procesos de negociación y el proceso de ejecución del gasto de activación de demanda. A continuación los dejo con el listado de obsesiones del canal, de las cuales estaremos desarrollando algunas en profundidad en próximas entregas.

Obsesión por la caja y ventas diarias

Obsesión por los productos perecederos

Obsesión por el surtido adaptado y renovado

Obsesión por el merchandising y la optimización del espacio

Obsesión por los productos nuevos

Obsesión por el trato personal y la atención al cliente

Obsesión por la circulación en el punto de venta

Obsesión por la política de marginación

Obsesión por las mermas

Obsesión por la fidelización del cliente

Obsesión por el DPP (direct profit product) – hacia adentro

Obsesión por el DPC (direct profit client) - fidelización de clientes

Obsesión por las marcas propias

Obsesión por la forma de pago y la negociación “hard”

No están numeradas ni el listado supone el orden de importancia porque la verdad todas son de suma importancia y relevancia para el canal dentro de lo que utilizan a su interior como indicadores de desempeño especial y particularmente para las personas que conforman el area comercial.

Bueno, como menciono arriba, estaremos desarrollando algunas de ellas en mayor profundidad en las próximas entregas, de manera que bienvenidos al mágico y complejo mundo del canal moderno.

Un fuerte abrazo y hasta el próximo Miércoles.

Canal moderno o distribución vertical.....Compleja, costosa pero necesaria

Hola nuevamente

Los saludo de manera muy especial para dar inicio a uno de los temas que más dolores de cabeza genera al interior de las organizaciones: La distribución en grandes superficies....... Así es, un canal complejo por su esquema logístico, costoso por el músculo que se requiere para estar presente en el, pero necesario porque definitivamente es la mejor vitrina para las marcas. Por ejemplo, pensemos que la cadena Olimpica recibe en promedio 8,5 millones de compradores al día......... Impresionante no? Así es. Una vitrina enorme en donde el número de impactos puede ser comprable al de una pauta de varios miles de TRPs y por supuesto a un costo mucho menor.

Pero bien, antes de entrar en discusión de la viabilidad financiera, me interesa que conozcan, al igual que lo hicimos para el canal tradicional, las características de este canal, para luego en nuestra p´roxima entrega entrar a definir la obsesiones del mismo. Si encontramos "obsesiones" en la distribución horizontal, no se imaginan lo que va a ser este canal. Estas obsesiones nos van a permitor conocer de mejor manera aquellos puntos sobre los cuales construir procesos de negociación efectivos.

Las características de este canal vertical son las siguientes:

Bien amigos, estos deben ser temas cortos, de hecho creo que  hace 8 días me emocioné demasiado y el tema se me fue un poco denso. Los dejo por ahora, en 8 días estaremos conociendo las "obsesiones" de este canal.

Un fuerte abrazo

Indicadores útiles de efectividad en la distribución horizontal

Hola a todos

Una vez desarrollado el tema de distribución numérica y ponderada (calidad de la distribución) y de acuerdo a lo establecido sobre el cierre de la pasada entrega, quiero compartir algunos indicadores que resultarán muy útiles al momento de evaluar la ejecución en el canal tradicional. Se trata de indicadores muy pero muy sencillos que pueden, si se llevan en tendencia, convertirse en una herramienta de control a la ejecución bastante efectiva. Iniciemos con el indicador de cobertura. Este indicador lo que nos genera como resultado es la posibilidad de medir a mis distribuidores o a mi fuerza de ventas (en caso de haber asumido la distribución de forma directa) el porcentaje de establecimientos que estoy cubriendo y cruzarlo obviamente con lo que haya puesto como objetivo. Su cálculo es realmente sencillo:

Este indicador resulta de alto impacto financiero también ya que sea cual sea el resultado hay que poner una fuerza de ventas en la calle y el costo de distribución será el mismo. Por lo tanto, el no tener el indicador en los niveles adecuados terminará representando un costo alto para la organización.

Ahora bien, si cruzo este indicador con otro que llamaremos frecuencia productiva, podremos también tener control sobre el "cómo" estoy ejecutando la labor de distribución. Al igual que el anterior, resulta bastante sencillo de formular:

Este indicador nos da una referencia de qué tan productiva está siendo la fuerza de ventas en la ejecución del rutero en términos de cuántos establecimientos estánm comprando determinada marca del total. Un indicador aceptable de frecuencia productiva puede estar alrededor del 55% dependiendo por supuesto de la frecuencia de visita. A mayor frecuencia, menor será el indicador ya que seguramente no estamos dando el tiempo y espacio suficiente para lograr la rotación. Ahora bien, esto impacta de manera importante el costo de distribución ya que las rutas de entrega son las mismas y los costos asociados a dichas rutas no varían (combustibles, llantas, seguros, etc), por lo que un indicador bajo de frecuencia productiva tambipén afectará los resultados en rentabilidad.

Finalmente los dejo con el indicador que considero básico para un buen proceso de evaluación de la gestión y que va "amarrado" a los dos anteriores. Se trata del indicador de drop size, es decir la cantidad que en promedio me están comprando por acto de compra, indispensable para establecer objetivos que me ayuden a cubrir los costos vinculados a la operación. Se formula y calcula como sigue:

La catidad comprada debe ser expresada en unidades de medida preferiblemente (Gramos, Kilos, Litros, etc). Bien, con estos tres indicadores podemos decir que tenemos los elementos básicos de evaluación de la gestión de la distribución horizontal. Una recomendación, no tomen uno solo, no servirá de mucho. Si tomo solo el de cobertura para la evaluación, la respuesta podría ser: "Yo si visito, pero es que no me compran". Si tomo cobertura y frecuencia productiva la respuesta ante el NO cumplimiento del presupuesto podría ser: "Es que los tenderos no me compran más" cuando en realidad lo que se está haciendo es trabajar en cobertura solamente. Trabajando con los tres indicadores puedo establecer desviaciones concretas y comportamientos de compra en tendencia, lo que reduce de manera importante el riesgo de "excusas" por parte de la fuerza de ventas. Monitoree el indicador de drop size para garantizar la cobertura de los costos asociados a la gestión de distribución horizontal y/o para negociar acuerdos comerciales con su distribuidor.

Nos vemos el próximo Miércoles con otro tema de interés para continuar mejorando la rentabilidad a través de la ejecución comercial.

Un fuerte abrazo

Distribución numérica .....Importante pero..... Son establecimientos de calidad?

La distribución numérica es un indicador que sin duda tiene una importancia máxima cuando de productos masivos se trata, sin embargo no todas las categorías de producto tienen el mismo comportamiento. Por ejemplo, si estoy en el mercado de lácteos, carnes frías, o similares, tendré que pensar en buscar estar presente en aquellos establecimientos que tengan refrigeración, caso contrario no tendré la capacidad logística de mantener una frecuencia de visita adecuada a los vencimientos. Lo mismo sucede con otras categorías no necesariamente de alimentos, como por ejemplo categorías de alta segmentación en portafolio de oferta. Por ser establecimientos de bajo poder de compra (especialmente algunas tiendas de barrio y periferia) una alta segmentación exige un proceso muy juicioso de selección de oferta ya que corro el riesgo de no rotar y afectar la imagen y posicionamiento de marca. Pero bien, pasemos a calcular el indicador de distribución numérica:

Distribución numérica = # de establecimientos donde está presente mi marca / # total de establecimientos que podrían manejar mi marca (o que manejan otras marcas de la misma categoría)

Este indicador se expresa en porcentaje y nos da una idea muy acertada del potencial de crecimiento que tengo por distribución, es decir por colocación de mercancía a disposición del público en un determinado canal. La distribución es uno de los aspectos que pueden generar crecimiento en ventas, por consiguiente su monitoreo por zona, ruta, brick, se hace indipensable. Compañías como Nielse tienen incluso abiertas algunas ciudades por circuitos geográficos, lo que permite tener un mayor y mejor control sobre esta variable.

Ahora bien, como lo dice el título de esta entrada, no es suficiente con tener muchos establecimientos, es indispensable medir la "calidad" de esos establecimientos, lo que está íntimamente relacionado con la rotación de mercancía por categoría de producto, es decir, con la capacidad de atender demanda por parte de esos establecimientos para determinadas familias de producto. El indicador se llama Distribución Ponderada, el cálculo es un poco más complejo, pero definitivamente tiene un mayor valor agregado que la simple distribución numérica. Su cálculo es como sigue:

Distribución ponderada = Suma de las ventas en valor de las tiendas donde estoy presente / Suma de las ventas en valor del total de tiendas que manejan la categoría

Este es un indicador que no es fácil de calcular dado que se requiere de un levantamiento de censo (muestral y/o de barrido) para establecer la información, sin embargo puedo trabajar con mi distribuidor en el levantamiento de información similar que por lo menos permita tener claridad sobre el valor de ventas de las tiendas que cubre para establecer un indicador aproximado. Ahora bien, si siente que tiene la misma distribución que su competidor pero ve que los resultados en términos de ventas son superiores a los suyos, no le quepa la menor duda que su distribuidor o Usted mismo está atendiendo establecimientos de "baja" calidad.

En la próxima entrega hablaremos un poco de otros indicadores de efectividad en la distribución horizontal para que tenga las herramientas siuficientes de "exigir" en este proceso que tan costoso resulta sea cual sea forma de enfrentarlo.

Un fuerte abrazo

Costo de la distribución horizontal (canal tradicional)

Hola a todos

Habiendo ya conocido las "obsesiones" del canal de distribución tradicional, revisemos el tema del costo de la distribución. Ya está claro que el costo dependerá en buena medida de cómo voy a asumir la distribución a través de este canal, si de forma directa (con mi propio equipo a cargo de la distribución) o indirecta (a través de distribuidores). Para el caso nuestro, el colombiano, el costo de distribución estará determinado en buena medida por el alcance que quiera Usted tener en términos de cobertura y el costo que esa decisión tendrá para el distribuidor y/o para Usted como organización. Mientras mayor cobertura requiera mayor será también el costo variable asociado a ella ya que requeriré de un mayor número de personas. Pero bien, los costos de distribución horizontal están determinados por los siguientes componentes:

Se puede establecer entonces que el costo de la distribución horizontal en Colombia puede estar entre el 9 y el 15%. dicha brecha obedece principalmente a los requerimientos de cobertura y frecuencia de vista establecidos, que van directanmente relacionados con el tamaño de la infraestructura para cubrir los objetivos.

Ahora usted ya tiene herramientas para negociar a nivel de distribuidores el "costo" que tendrá para Usted y su línea de productos el colocarla en el canal tradicional. Nunca pierda de vista que su distribuidor e incluso USTED mismo (si lo hace directamente) puede "apalancarse" en otras líneas de producto que aporten más en términos de margen comercial a su organización o a la del distribuidor.

Nos veremos el próximo Miércoles como siempre, para tratar temas relacionados con los indicadores de gestión de efectividad, su construcción y monitoreo.

Un abrazo

Características de la distribución horizontal

Ya está claro que hay varias rutas de llegada al consumidor (que en algún momento entraremos a identificar como "shopper") y que dependiendo de la longitud del canal tendremos el impacto sobre el PVP (precio de venta a público). De todas maneras si su decisión es de asumir la distribución horizontal de manera directa, tenga en cuenta que el impacto en costos será diferente a si decide asumir el proceso de manera indirecta, es decir, a través de distribuidores especializados en llegar a los canales de venta detallista pequeños. Es importante entonces que conozcamos las características del canal horizontal para poder tomar la mejor decisión de cómo cubrirlo.

Conocidas las características, es importante también que conozcamos las "obsesiones" de este canal desde el punto de vista del fabricante y/o comercializador.

ØObsesión por la cobertura numérica

ØObsesión por la cobertura ponderada

ØObsesión por la frecuencia de visita

ØObsesión por segmentar la llegada al canal a través de intermediarios

ØObsesión por formatos de venta distintos para el canal

ØObsesión por el monitoreo de la evolución de las marcas en el canal

ØObsesión por desarrollar el canal para evitar dependencia de las grandes superficies

ØObsesión por ejecutar a través de pocos intermediarios

Las obsesiones pueden ser consideradas como los indicadores sobre los cuales debo tener control para determinar la calidad de mi ejecución ya sea en forma directa o en forma indirecta. Fuentes de información para el control de la ejecución existen, sin embargo tenga en cuenta que USTED puede construir la información con base en esquemas de colaboración y ahorrarse una buena cantidad de dinero que puede utilizar para activar la demanda. Recuerde que sea cual sea su decisión en torno a cómo cubrir el canal tradicional lo importante es la generación de demanda, aspecto del cual hablaremos más adelante en un capítulo dedicado al tema "inteligencia de demanda".

Muchos éxitos en el proceso.

"Go to market": Rutas de acceso

La llegada al consumidor final tiene muchas alternativas, unas más rentables que otras y unas más rápidas que otras. Lo importante acá es garantizar que mi margen bruto me de acceso al canal de distribución que he seleccionado, ya que por largo que sea el canal, habrá siempre productos con los márgenes suficientes para establecer estrategias de llegada al consumidor final. Todo dependerá de la rapidez con la que quiera hacerlo y los recursos de gasto con los que cuento para hacerlo.

Por supuesto que hay formas de realizar el proceso de manera más rápida y efectiva y en muchos casos esa rapidez de ejecución ha determinado el éxito para muchas marcas ya que la efectividad del gasto en términos de comunicación depende en muy buena medida de la disponibilidad del producto.

Bienvenidos

Hola a todos los que han decidido hacer seguimiento de este blog creado especialmente para compartir experiencias relacionadas con el proceso comercial y el mejoramiento continuo de los niveles de rentabilidad como resultado de la gestión integral del proceso. Les aseguro que las áreas financieras encontrarán este blog muy interesante y finalmente se podrá lograr establecer un mismo "lenguaje" entre ellos y los equipos comerciales.

Iniciemos con algo sencillo: El proceso comercial de hoy, tiene varias características:

1. Es un proceso transversal y no vertical
2. Es un proceso RACIONAL que no da lugar a pensar en la posibilidad de obtener beneficios con base en la "amistad" con mi interlocutor.
3. Los procesos de negociación y ejecución del gasto promocional, son los elementos de mayor impacto en la generación de utilidades para la organización.

Con base en ellas, iniciamos este blog, con la seguridad de poder aportar y recibir comentarios y experiencias que den soporte al modelo AccMan desarrollado por Emergy.

Un fuerte abrazo y bienvenidos nuevamente.