Las obsesiones del canal moderno

Hola a todos

Me complace saludarlos nuevamente. Como me comprometí en la pasada entrega, damos inicio a un pequeño viaje que nos tomará varias entregas para entender un poco mejor al denominado canal moderno (antes conocido como supermercados). Siento que iniciar por conocer las obsesiones del canal es lo má adecuado sobre todo si tenemos en cuenta que servirán con posterioridad como herramienta de ejecución de dos aspectos de alto impacto financiero para las organizaciones: Los procesos de negociación y el proceso de ejecución del gasto de activación de demanda. A continuación los dejo con el listado de obsesiones del canal, de las cuales estaremos desarrollando algunas en profundidad en próximas entregas.

Obsesión por la caja y ventas diarias

Obsesión por los productos perecederos

Obsesión por el surtido adaptado y renovado

Obsesión por el merchandising y la optimización del espacio

Obsesión por los productos nuevos

Obsesión por el trato personal y la atención al cliente

Obsesión por la circulación en el punto de venta

Obsesión por la política de marginación

Obsesión por las mermas

Obsesión por la fidelización del cliente

Obsesión por el DPP (direct profit product) – hacia adentro

Obsesión por el DPC (direct profit client) - fidelización de clientes

Obsesión por las marcas propias

Obsesión por la forma de pago y la negociación “hard”

No están numeradas ni el listado supone el orden de importancia porque la verdad todas son de suma importancia y relevancia para el canal dentro de lo que utilizan a su interior como indicadores de desempeño especial y particularmente para las personas que conforman el area comercial.

Bueno, como menciono arriba, estaremos desarrollando algunas de ellas en mayor profundidad en las próximas entregas, de manera que bienvenidos al mágico y complejo mundo del canal moderno.

Un fuerte abrazo y hasta el próximo Miércoles.

Canal moderno o distribución vertical.....Compleja, costosa pero necesaria

Hola nuevamente

Los saludo de manera muy especial para dar inicio a uno de los temas que más dolores de cabeza genera al interior de las organizaciones: La distribución en grandes superficies....... Así es, un canal complejo por su esquema logístico, costoso por el músculo que se requiere para estar presente en el, pero necesario porque definitivamente es la mejor vitrina para las marcas. Por ejemplo, pensemos que la cadena Olimpica recibe en promedio 8,5 millones de compradores al día......... Impresionante no? Así es. Una vitrina enorme en donde el número de impactos puede ser comprable al de una pauta de varios miles de TRPs y por supuesto a un costo mucho menor.

Pero bien, antes de entrar en discusión de la viabilidad financiera, me interesa que conozcan, al igual que lo hicimos para el canal tradicional, las características de este canal, para luego en nuestra p´roxima entrega entrar a definir la obsesiones del mismo. Si encontramos "obsesiones" en la distribución horizontal, no se imaginan lo que va a ser este canal. Estas obsesiones nos van a permitor conocer de mejor manera aquellos puntos sobre los cuales construir procesos de negociación efectivos.

Las características de este canal vertical son las siguientes:

Bien amigos, estos deben ser temas cortos, de hecho creo que  hace 8 días me emocioné demasiado y el tema se me fue un poco denso. Los dejo por ahora, en 8 días estaremos conociendo las "obsesiones" de este canal.

Un fuerte abrazo

Indicadores útiles de efectividad en la distribución horizontal

Hola a todos

Una vez desarrollado el tema de distribución numérica y ponderada (calidad de la distribución) y de acuerdo a lo establecido sobre el cierre de la pasada entrega, quiero compartir algunos indicadores que resultarán muy útiles al momento de evaluar la ejecución en el canal tradicional. Se trata de indicadores muy pero muy sencillos que pueden, si se llevan en tendencia, convertirse en una herramienta de control a la ejecución bastante efectiva. Iniciemos con el indicador de cobertura. Este indicador lo que nos genera como resultado es la posibilidad de medir a mis distribuidores o a mi fuerza de ventas (en caso de haber asumido la distribución de forma directa) el porcentaje de establecimientos que estoy cubriendo y cruzarlo obviamente con lo que haya puesto como objetivo. Su cálculo es realmente sencillo:

Este indicador resulta de alto impacto financiero también ya que sea cual sea el resultado hay que poner una fuerza de ventas en la calle y el costo de distribución será el mismo. Por lo tanto, el no tener el indicador en los niveles adecuados terminará representando un costo alto para la organización.

Ahora bien, si cruzo este indicador con otro que llamaremos frecuencia productiva, podremos también tener control sobre el "cómo" estoy ejecutando la labor de distribución. Al igual que el anterior, resulta bastante sencillo de formular:

Este indicador nos da una referencia de qué tan productiva está siendo la fuerza de ventas en la ejecución del rutero en términos de cuántos establecimientos estánm comprando determinada marca del total. Un indicador aceptable de frecuencia productiva puede estar alrededor del 55% dependiendo por supuesto de la frecuencia de visita. A mayor frecuencia, menor será el indicador ya que seguramente no estamos dando el tiempo y espacio suficiente para lograr la rotación. Ahora bien, esto impacta de manera importante el costo de distribución ya que las rutas de entrega son las mismas y los costos asociados a dichas rutas no varían (combustibles, llantas, seguros, etc), por lo que un indicador bajo de frecuencia productiva tambipén afectará los resultados en rentabilidad.

Finalmente los dejo con el indicador que considero básico para un buen proceso de evaluación de la gestión y que va "amarrado" a los dos anteriores. Se trata del indicador de drop size, es decir la cantidad que en promedio me están comprando por acto de compra, indispensable para establecer objetivos que me ayuden a cubrir los costos vinculados a la operación. Se formula y calcula como sigue:

La catidad comprada debe ser expresada en unidades de medida preferiblemente (Gramos, Kilos, Litros, etc). Bien, con estos tres indicadores podemos decir que tenemos los elementos básicos de evaluación de la gestión de la distribución horizontal. Una recomendación, no tomen uno solo, no servirá de mucho. Si tomo solo el de cobertura para la evaluación, la respuesta podría ser: "Yo si visito, pero es que no me compran". Si tomo cobertura y frecuencia productiva la respuesta ante el NO cumplimiento del presupuesto podría ser: "Es que los tenderos no me compran más" cuando en realidad lo que se está haciendo es trabajar en cobertura solamente. Trabajando con los tres indicadores puedo establecer desviaciones concretas y comportamientos de compra en tendencia, lo que reduce de manera importante el riesgo de "excusas" por parte de la fuerza de ventas. Monitoree el indicador de drop size para garantizar la cobertura de los costos asociados a la gestión de distribución horizontal y/o para negociar acuerdos comerciales con su distribuidor.

Nos vemos el próximo Miércoles con otro tema de interés para continuar mejorando la rentabilidad a través de la ejecución comercial.

Un fuerte abrazo

Distribución numérica .....Importante pero..... Son establecimientos de calidad?

La distribución numérica es un indicador que sin duda tiene una importancia máxima cuando de productos masivos se trata, sin embargo no todas las categorías de producto tienen el mismo comportamiento. Por ejemplo, si estoy en el mercado de lácteos, carnes frías, o similares, tendré que pensar en buscar estar presente en aquellos establecimientos que tengan refrigeración, caso contrario no tendré la capacidad logística de mantener una frecuencia de visita adecuada a los vencimientos. Lo mismo sucede con otras categorías no necesariamente de alimentos, como por ejemplo categorías de alta segmentación en portafolio de oferta. Por ser establecimientos de bajo poder de compra (especialmente algunas tiendas de barrio y periferia) una alta segmentación exige un proceso muy juicioso de selección de oferta ya que corro el riesgo de no rotar y afectar la imagen y posicionamiento de marca. Pero bien, pasemos a calcular el indicador de distribución numérica:

Distribución numérica = # de establecimientos donde está presente mi marca / # total de establecimientos que podrían manejar mi marca (o que manejan otras marcas de la misma categoría)

Este indicador se expresa en porcentaje y nos da una idea muy acertada del potencial de crecimiento que tengo por distribución, es decir por colocación de mercancía a disposición del público en un determinado canal. La distribución es uno de los aspectos que pueden generar crecimiento en ventas, por consiguiente su monitoreo por zona, ruta, brick, se hace indipensable. Compañías como Nielse tienen incluso abiertas algunas ciudades por circuitos geográficos, lo que permite tener un mayor y mejor control sobre esta variable.

Ahora bien, como lo dice el título de esta entrada, no es suficiente con tener muchos establecimientos, es indispensable medir la "calidad" de esos establecimientos, lo que está íntimamente relacionado con la rotación de mercancía por categoría de producto, es decir, con la capacidad de atender demanda por parte de esos establecimientos para determinadas familias de producto. El indicador se llama Distribución Ponderada, el cálculo es un poco más complejo, pero definitivamente tiene un mayor valor agregado que la simple distribución numérica. Su cálculo es como sigue:

Distribución ponderada = Suma de las ventas en valor de las tiendas donde estoy presente / Suma de las ventas en valor del total de tiendas que manejan la categoría

Este es un indicador que no es fácil de calcular dado que se requiere de un levantamiento de censo (muestral y/o de barrido) para establecer la información, sin embargo puedo trabajar con mi distribuidor en el levantamiento de información similar que por lo menos permita tener claridad sobre el valor de ventas de las tiendas que cubre para establecer un indicador aproximado. Ahora bien, si siente que tiene la misma distribución que su competidor pero ve que los resultados en términos de ventas son superiores a los suyos, no le quepa la menor duda que su distribuidor o Usted mismo está atendiendo establecimientos de "baja" calidad.

En la próxima entrega hablaremos un poco de otros indicadores de efectividad en la distribución horizontal para que tenga las herramientas siuficientes de "exigir" en este proceso que tan costoso resulta sea cual sea forma de enfrentarlo.

Un fuerte abrazo