La negociación como proceso racional

Hola a todos. Es un placer estar escribiendo nuevamente sobre temas de interés común para todos aquellos que nos movemos en el mundo comercial. Esta vez vamos a hablar un poco de la racionalidad que debe y tiene que tener el proceso de negociación. Primero que todo debemos entender que así como el cerebro funciona en elaborar decisiones también lo hace (y seguramente que con mayor intensidad) en los procesos de negociación: Se envía un estímulo, se procesa el estímulo que produce experiencias y/o sensaciones y se emite un concepto. Tal cual funciona el cerebro de un comprador y/o de un KAM. Veamoslo gráficamente para entender no solo el proceso de manera general sino también los elementos que en él se incluyen:

Por supuesto que esto involucra muchos aspectos que serán motivo de análisis a partir de hoy, como los procesos de simulación, construcción de propuestas de valor, evaluación de impactos, límites superior e inferior de la negociación, en fin, todo lo que involucra el garantizar un crecimiento en los niveles de rentabilidad organizacional a partir de un mejoramiento continuo en el proceso de ejecución comercial.

Es importante establecer como hemos venido insistiendo, en que la negociación también es un proceso TRANSVERSAL a la organización. Veremos en nuestra próxima entrega en qué consiste esa transversalidad.

Un fuerte abrazo

Ventas y rentabilidad........ Un modelo para evaluar impactos

Hola nuevamente

Como nos comprometimos la semana anterior, daremos una mirada al tema de impactos para la organización del canal moderno y del canal tradicional en retail. Unos son generadores de ingresos y otros suelen ser (aunque hay excepciones) generadores de rentabilidad. Para el caso colombiano, el canal moderno suele ser el generador de ingresos, pero por efectos de la asignación de gasto y del costo de "permanencia" suele ser el canal que requiere mayor atención en función de la generación de utilidades. Por su parte el canal tradicional, repito, con algunas excepciones, suele ser el canal generador de rentabilidad. Para entenderlo un poco mejor, les anexo un modelo con el cual pueden establecer claramente las cuentas que están generando utilidad y las que están generando ingresos brutos.

Este modelo es muy sencillo de utilizar. Se homologan las cuentas a que tengan la misma representatividad en ventas y se cruza la información con el peso real en ventas de cada una. Donde haya puntos de inflección (cambio de pendiente) en la curva, tendremos un "sector" de cuentas que apalancan ingresos (parte izquierda de la gráfica) y a medida que nos movamos hacia la derecha de la gráfica encontraremos las cuentas que impactan de manera más positiva la rentabilidad. Como podrán ver, hay una variable que es definitiva al evaluar el modelo y se trata de la profundidad de portafolio. Las cuentas de mejor impacto en rentabilidad suelen tener mayor profundidad de portafolio. Si lo analizan suena bastante lógico, al tener una mezcla "más rica" de productos la posibilidad de impactar con productos de alto margen dentro de la mezcla es alta. Si alguien requiere de que se profundice sobre este modelo por favor contacteme a través de hacer un comentario en http://www.estrategiaventas.blogspot.com/ y con mucho gusto haré un contacto personalizado.

Bien, este es el abre-bocas del proceso de negociación por objetivos........ Bienvenidos a una nueva forma de evaluar y ejecutar procesos de negociación en retail. Seguiremos la semana entrante y un fuerte abrazo para todos.

El estado de ganancias y pérdidas en las ventas

Hola a todos

La semana anterior quedamos en abordar los estados de ganancias y pérdidas para una cuenta clave. Este es sin lugar a dudas uno de los elementos escenciales dentro de cualquier proceso de gestión comercial. Recordemos que el fin último de cualquier organización es producir utilidades y esas utilidades provienen precisamente de las ventas....... Aunque algunas áreas financieras están autorizadas a "especular" en mercados abiertos para buscar incrementar los niveles de utilidad, no es lo común, por lo que las ventas deben ser las generadoras de este rubro, eso sí, siempre y cuando la ejecución comercial sea juiciosa y con mucho criterio.

Un estado de ganancias y pérdidas para el manejo comercial tiene los siguientes elementos básicos:
Ventas brutas, descuentos, ventas netas, costo de ventas, fletes y almacenamiento, márgen bruto, gasto en activación promocional y margen neto. Por lo general los comerciales somos responsables hasta este punto, aunque no podemnos perder de vista el rubro de "gastos generales" ya que dentro de ese renglón (que incluye muchas cosas) se incluyen los salarios de ventas...... Así es, de ventas y de toda la organización entre otras cosas. Para efectos de sencillez vamos a establecer responsabilidad solo hasta el margen neto.

Las definiciones son las siguientes:
Venta bruta: Unidades multiplicadas por el precio de lista
Descuentos: Los descuentos comerciales, confidenciales, pronto pago, de canal, etc....
Venta neta: El resultado de restar los descuento a la venta bruta. La venta neta siempre expresa el 100% ya que es el dinero que realmente ingresa a la organización.
Costo de ventas: Equivale al costo de producir cada unidad y está representado por la meteria prima, la mano de obra y el material de empaque utilizado por cada unidad de venta.
Fletes y almacenamiento: Es el valor que paga la compañía por la operación logística.
Margen bruto: Es el dinero que queda a la organización después de la operación. Resulta de restar los fletes y el costo de ventas a la venta neta.
Gasto promocional: Es el dinero que se destina a la activación de demanda de las marcas en la cuenta clave y que debe ser manejado bajo un criterio de retorno como veremos más adelante.
Margen neto: Es el dinero que entra a la organización luego de costos y gastos y que cubren el resto de costos y gastos de la organziación.

Todos los elementos relacionados son manejables, algunos directamente desde el área comercial, otros requieren la participación de otras áreas, es decir, volvemos a insistir sobre la importancia de que las ventas sean un proceso transversal en la organización.

Como es lógico la suma de los márgenes netos de todas las cuentas generarán el margen neto o margen comercial de la organización. Las principales fugas de dinero en los resultados se dan a nivel de los gastos de activación promocional y es por eso que es el primer rubro que se "recorta" frente a una situación difícil en la generación de utilidades. El costo de ventas por su parte es bien difícil de manipular (en el buen sentido de la palabra) ya que los procesos de compras (por lo general por escalas) y los procesos de producción (para los manufactureros) están regidos por otra serie de costos de difícil acceso como la depreciación de equipos, las horas hombre destinadas a la fabricación y las catidades mínimas de materia prima por lote de fabricación. Por todo esto es importante que no tomemos las reducciones del gasto como algo negativo......Pensemos en que está de por medio la subsistencia de la empresa (en el peor de los casos) o la necesidad de hacer otro tipo de recortes para garantizar la subsistencia.

Para la comercialización a través de canales retail esto que estamos cosntruyendo hoy es de particular interés para el caso del canal moderno...... Así es...... Cuando sumamos a los gastos de activación de marca (publicidad y promoción) a las condiciones que otorgamos en los acuerdos comerciales, no se sorprendan si se encuentran con cuentas de margen neto negativo.

En nuestra próxima entrega estaremos hablando sobre los canales de distribución y porqué el canal moderno es el que más riesgo genera en la ejecución a nivel financiero mientras que el canal de distribución horizontal es por lo general el generador de utilidad operacional.

Un fuerte abrazo y nos hablamos la semana entrante.