Cómo interpretar el modelo de homologación?

Estimados, buenas tardes. Una vez más con Ustedes esperando llevar mensajes útiles para el logro de objetivos comerciales y fianncieros en la gestión retail. Como acordamos, vamos a dar interpretación al modelo expuesto hace 8 días. Habíamos hablado que a través de este modelo podemo identificar las cuentas que impactarán los ingresos de la organización y aquellas que impactarán la rentabilidad de la organización. Bien, aquellas cuentas que estén a la izquierda del modelo son las que impactarán en mayor medida los ingresos y las que estén a la derecha serán las que impacten la rentabilidad. A su vez, las cuentas que estén a la izquierda tendrán por lo general un mayor "alcance" y las de la derecha tendrán una mayor "profundidad" de portafolio. Veamos gráficamente de lo que hablo:

Bien, los dejo con esta herramienta que seguro permitirá el primer paso en la evaluación del riesgo en los procesos de negociación. Es importante saber a qué me enfrento y qué estoy arriesgando para empezar a construir el "cómo" voy a manejarlo. La semana siguiente seguiremos adentrándonos en temas de negociación y su impacto a nivel organizacional en función de resultados. Por ahora les comento a los interesados que me encuentro desarrollando un proyecto de alto impacto para desarrollar el canal de supermercados independientes. Somos tres compañías que estamos aportando herramientas para garantizar un efectivo desarrollo del canal (frecuencia de compra, intensidad de compra, valor por transacción, en fin, todo lo relacionado con shopper marketing). Si alguno de Ustedes está interesado en conocer los pormenores del proyecto (sé que la mayoría de sus empresas tienen dentro de la estrategia el desarrollo de portafolio a través de este canal) puede solicitar un contacto en ramiro.henao@emergy.com.co.

Un fuerte abrazo y hasta la próxima semana.

Modelo inicial de gestión de riesgo en retail (1)

Estimados

Hoy veremos un modelo muy interesante que permite abrir la puerta al tema de control y gestión del riesgo en el proceso comercial retail. Aunque es aplicable a otros tipos de negocio también, el retial se muestra particularmente sensible a los cambios en los resultados financieros de acuerdo a la gestión que hagamos en negociación. Para nadie es un secreto que particularmente con las grandes superficies se trabaja "al límite" en términos de rentabilidad operacional. El modelo que planteo es de mucha ayuda en el proceso de identificar las cuentas y su impacto con base en la generación de ingresos y/o rentabilidad. El modelo lo llamo "homologación" y consiste en el cruce en un plano cartesiano de 2 variables de ventas: El peso porcentual real de las cuentas sobre las ventas netas totales en el eje vertical, o de las "Y" o las ordenadas, como a cada uno le guste llamarlo. En el eje horizontal o de las "X" o de las absisas, se tienen las cuentas "homologadas", es decir con el mismo peso relativo cada una. Me explico: Si tengo 50 cuentas cada una pesará el 2% (para cubrir el 100% de las ventas). Siendo así, puedo implementar el modelo por canal, por marca, por categorías, en fin, es bastante flexible. Veámoslo gráficamente:

Ahora bien, las dos líneas que ven en rojo identifican los puntos donde la curva tiene puntos de inflexión, es decir, donde cambia la pendiente (grado de inclinación de la curva). Al identificar los puntos de inflexión podemos claramente determinar grupos de cuentas de alto aporte en ventas y otro(s) grupos de aporte en ventas marginales. Este modelo da la oportunidad adicionalmente de identificar con base en la gestión de portafolio, aquellas que impactan la rentabilidad y aquellas que impactan el volumen. En nuestra próxima entrega les explicaré cómo leer esos datos en función de ingresos, rentabilidad y gestión de portafolio.

Un fuerte abrazo y hasta la próxima semana.

La negociación como proceso transversal a la organización

Hola a todos nuevamente.

Tal y como me comprometí la semana anterior, hoy hablaremos de la importancia de que los procesos de negociación sean considerados como de impacto transversal a la organización. Esto quiere decir que en el proceso de planeación de la negociación deben participar todos los actores que de una u otra manera se ven impactados o tienen alguna injerencia sobre el proceso comercial.

Como es de suponerse, para que una negociación tenga los resultados esperados por la organización y que vaya de la mano con nuestra propuesta de valor "Elevar los niveles de rentabilidad en la organización", es necesario que estén presentes los actores que se describen a continuación:

Como podrán ver, hay actividades que impactan a nivel interno de la organización y hay actividades que impactan a nivel interno Y externo de la organización. Particularmente cuando nos remitimos a los inicios del presente blog, cuando hablamos de las características de los canales de distribución, veíamos que dentro de las obsesiones del canal moderno estaba la negociación "hard" y que para ello los actores (interlocutores para los fabricantes) eran entrenados en estilos y esquemas de negociación en el exterior....... De ahí la necesidad de ir con un alto nivel de preparación a estos procesos, lo cual exige una dedicación de tiempo a evaluar el "qué", el "cómo" y por supuesto el impacto financiero esperado.

Los elementos que cada área debe tener en consideración se describen en los cuadros de color azul claro y que no vale la pena entrar a detallar. el direccionamiento es que se debe garantizar una participación de las unidades y/o áreas relacionadas en la construcción del proceso con miras a tener bajo control el RIESGO que implica una negociación para la organización.

En nuestra próxima entrega estaremos profundizando sobre un modelo desarrollado por Emergy para la evaluación e inicio de la gestión de control del riesgo.

Hasta la próxima......