Visualizaciones con cero desviación

Hola a todos

Como acordamos la semana anterior, hoy vamos a habklar de cómo hacer visualizaciones sin desviación sobre el objetivo. Para ello es necesario que evoquemos los conceptos de la semana anterior en términos de cálculo de rotación y cálculo de días de alcance en inventario con base en la rotación. Ahora bien, mi visualización la construyo esta vez pensando de derecha a izquierda, es decir, la pregunta que me debo hacer es, Con cuántos días de inventario quiero cerrar el ciclo que inicio? Una vez determine los días con los cuales quiero cerrar paso a hacer el cálculo de venta correspondiente para el ciclo que inicia. Vayamos al ejemplo de la semana anterior. Si acordé cerrar el ciclo 5 con 60 días de alcance, cuántas unidades puedo colocar?

Así es..... 1.645. Como podrán ver, partiendo de los días de alcance deseados y despejando la variable compras de la ecuación del cálculo de días de alcance, puedo, y esto es garantizado, visualizar con CERO desviación las ventas que podré realizar en el ciclo que inicia. Sí...... Sé que esto es lo que estaban esperando y ahí lo tienen. Buena noticia para las organizaciones que "sufren" con el tema de las desviaciones en la ejecución de ventas verdad? Por supuesto que los días de alcance con base en la rotación promedio se pueden modificar por eventos especiales que vaya a tener, son por ejemplo una herramienta vital al momento de negociar la colocación del mes si voy a tener una activación de marca........ Con base en la rotación promedio puede parecer que voy a cerrar con 60 días, sin embargo y de acuerdo a la proyección de ventas de mi activación (tema que tocaremos más adelante), podré negociar que me acepten los 60 días con el compromiso de rotación necesario para cerrar en realidad en 40 por ejemplo. Por supuesto que si éste es el caso, posteriormente tengo la obligación de "eliminar" ése ciclo de las observaciones para el cálculo de rotación ya que estaríamos afectando el cálculo de unidades.

Bueno espero que lo hayan disfrutado y que empiecen a utilizar la herramienta lo antes posible. Esto es nada más y nada menos que el remedio definitivo para el "estres" que produce la ejecución mes a mes. Este mismo método lo pueden utilizar para construir presupuestos anualizados. Ya tienen la receta, ahora por favor hagan una buena mezcla de los ingredientes para obtener el éxito.

La semana entrante estaremos escribiendo sobre otro tema de especial interés y es sobre cómo construir y evaluar un estado de P&L de una cuenta clave. Hasta entonces y nuevamente gracias por su lectura y difusión.

La aplicación de la inteligencia de demanda en la construcción de presupuestos

Hola a todos:

Parece que voy a tener que cambiar mi servicio de hosting. Nuevamente con problemas en el servidos que no me permitió hacer la publicación el día de ayer y hasta hace unos 20 minutos se reactivó. Bien, como lo prometido la semana anterior fue empezar a estudiar más a fondo el tema de la numerología aplicada a las ventas, iniciemos con un par de ejemplos de cómo la inteligencia de demanda aporta de manera significativa a la construcción de presupuestos. Antes de los ejemplos quiero ser reiterativo sobre un aspecto que si bien he tocado en varias ocasiones es demasiado importante y bien merece la pena recalcar: La aplicación de la filosofía de inteligencia de demanda REQUIERE de tener un carácter transversal al interior de la organización. Las áreas involucradas deben ser: Ventas en función de la activación de demanda (ojo con lo que digo...... Luego profundizaremos sobre este tema), mercadeo en función de manejo de portafolio, finanzas en función de análisis y evaluación de impactos y logística (supply y demand management) en función de determinar capacidad de abastecimiento en todo sentido.

Bueno, una vez aclarada la importancia de la transversalidad, pasemos ahora sí al tema numérico. La inteligencia de demanda no es otra cosa que la gestión de inventarios, pero no como la conocemos todos, esto va mucho más allá y requiere de desarrollar perfiles en capacidad de análisis de comportamientos. La ROTACIÓN de inventarios juega aquí un papel demasiado importante........ Tan importante que así como las organizaciones miden internamente a su personal de logística por variables como forecast accuracy, lead times, etc.... (todos temas relacionados con la gestión de inventarios), también debería ser un factor de medición para los equipos comerciales. El cálculo de la rotación en unidades es extremadamente sencillo:

Inventario inicial + compras - inventario final = ROTACIÓN

Entonces...... Si yo llevo un control de inventarios por cuenta, por punto de venta, por grupos de cuenta, etc.... podré construir fácilmente mi tendencia de rotación en unidades. Ejemplo: La marca B presente en la cuenta X tiene el siguiente comportamiento:

Sencillo no? A partir de un análisis en tendencia podemos determinar que la marca B está en problemas...... Se podría esperar que las compras del siguiente ciclo estén por debajo del promedio..... Pero Porqué? He ahí lo que se conoce como "inteligencia de demanda" !!! Será aceptación del consumidor? Faltantes en punto de venta? Problemas focalizados en distribución? Se abre todo un abanico de preguntas por responder y es la inteligencia de demanda la que puede daqr las respuestas...... Ahora bien, la marca va a caer en compras para el siguiente ciclo...... Pero cuánto? Cuánto debo reponer con otras marcas de mejor comprtamiento? La respuesta a esta inquietud estará dada por lo días de alcance del inventario que tengo en la cuenta, en los puntos de venta, etc..... El cálculo es todavía más sencillo:

Inventario en unidades / rotación promedio en unidades X 30 = Días de alcance

Con esta pequeña herramienta podré saber exactamente para cuántos días alcanza el inventario que tengo en el punto de venta y así podré calcular cuántas unidades podré colocar (si es que tengo aún espacio para hacerlo). Veamos el ejemplo con la marca B:

Bien, aquí podemos ver que seguramente no habrá espacio de colocación para la marca ya que está muy cerca a los 60 días (2 meses) de alcance, salvo por supuesto que se ofrezca una EXTRAORDINARIA condición al comprador, lo cual por supuesto sólo "arrastrará" un mes más el problema.

En la siguiente entrega hablaremos de cómo se construye un presupuesto a partir de éstas herramientas, presupuesto que construído bajo estos parámetros garantiza CERO desviación....... Qué alivio no? Por fin visualizaciones exactas y no más sorpresas......

Hasta la semana entrante

Inteligencia de demanda.....Tranquilidad para todos

Hola a todos y mis disculpas por la no publicación el pasado Miércoles de nuestra entrega habitual semanal. Algunos problemas de tipo tecnológico impidieron la publicación, pero acá estamos retomando el tema del cual había quedado comprometido a escribir la semana antepasada. La inteligencia de demanda. Se preguntarán inicialmente porqué el título? Porqué tranquilidad? Pues bien, sucede que ´´esta filosofía de trabajo garantiza mantener bajo control el costo de mayor impacto en un balance general a nivel de operación: Los inventarios. Un tema para muchos que todavía presenta muchas oportunidades de mejoramiento en su gestión tanto a nivel interno de las organizaciones como de cara a los canales de distribución. Y es precisamente sobre este segundo aspecto que vamos a escribir algo el día de hoy.

La inteligencia de demanda no es otra cosa que la gestión de inventarios...... Pero no hablo de los esuqemas tradicionales aprendidos en la academia que hablan de los sitemas FIFO, LIFO etc... de manejo de inventarios..... Hago referencia a la construcción de un modelo de gestión que permita el control de las cantidades en el pipe line y en puntos de venta, sumado a la posibilidad de que a partir de un análisis en tendencia se pueda establecer claramente Y SIN DESVIACIONES sobre la visualización, establecer las cantidades a vender....... Suena bien verdad? Bueno, eso hace la inteligencia de demanda. Evitar los desaciertos tan conocidos por todos los que hemos estado en estas lides con compromisos que faltando 2 días para el cierre "se vienen al piso"....... Iniciemos.

El concepto es de carácter transversal, al igual que la mayoría de conceptos que henmos trabajado durnate las entregas de este blog. Es decir, involucra a casi todos los actores de la organización que participan de una u otra manera en el proceso comercial. Por otra parte, constituye la gran diferencia entre ser reactivos, perfil que suele aparecer cuando trabajamos en función de hacer INTELIGENCIA DE NEGOCIO, a convertirnos en PROACTIVOS y construir resultados en función de la demanda. Gráficamente lo podemos viasualizar de la siguiente manera:

Por lo general y cuando avancemos más en el blog entenderemos un poco mejor porqué afirmamos que el no trabajar bajo esta filosofía puede traer grandes costos a las organizaciones por todos conocidos: Incumplimiento en los presupuestos de ventas lo cual genera reducción en la generación de ingresos operacionales, altos costos de activos corrientes que impactan de manera importante a nivel fiscal, devoluciones en periodos sub-siguientes con unidades que no pueden regresar al inventario y por lo tanto hay que dar de baja..... De dónde? Obvio, de lo que ya vendimos...... No hay otra manera. Todo esto sin contar los costos ocultos o poco visibles para los comerciales: Logistica por ocupar posiciones de almacenamiento, transporte porque hay que enviar a recoger las devoluciones, en fin...... El no trabajar bajo este esquema puede tener consecuencias demasiado fuertes para las organizaciones. Recuerden por favor que para aquellas comnpañías de participación accionario con transabilidad en bolsa, está prohido hacer traslados de inventarios para mostrar mayores "ventas".......

Bueno por ahora los dejo con este abre-bocas, pero no se decepcionen que el próximo Miércoles iniciaremos con el manejo numérico de esta filosofía y empezarán a sentir el enorme aporte que puede hacer a la organización.

Un fuerte abrazo y nos contactamos en 8 días.

Algo más sobre marcas propias......

Hola a todos nuevamente. Me comprometí la semana pasada a que daríamos inicio al tema de inteligencia de demanda, sin embargo, de la anterior publicación se derivó una propuesta que no puedo prescindir porque les confieso que tengo un alto compromiso y un enorme agradecimiento por quien me solicitó escribir un poco más sobre las marcas propias.
Bien, en la semana anterior veíamos que el tema por parte de los retailers obedece a una respuesta efectiva sobre los niveles de rentabilidad transaccional en comparación con los productos de sello. Este trabajo implica que se están tomando consideraciones de tipo DPP (Direct Profit Product) como racional para el desarrollo. Por otra parte veíamos que también para las amas de casa el tema es de alta importancia llegando incluso a situaciones en las cuales se asigna hasta un 30% del presupuesto total de compras a la adquisición de marcas propias. Esto ya indica, que si los retailers utilizan la información como debe ser, es algo que les está apalancando el DPC (Direct Profit Client) y que es la evolución del DPP. De acuerdo a ésto, estaríamos asegurando que dadas las razones por las cuales las amas de casa compran marcas propias (Calidad en primer lugar, recuerdan?) sería un objetivo claro de mantener en el tiempo si los retailers quisieran mantener por lo alto el nivel de identificación de sus cadenas con la calidad. Lamento decirles que no es así........ A todos aquellos que fabrican marcas propias los invito a que nos compartan sus experiencias, pero les quiero decir que el tema de las marcas propias (como desafortunadamente sule suceder en nuestro país) quedó atrás como un concepto de calidad para pasar a un concepto único y exclusivo de precio. Si..... Como lo leen...... El precio es ahora la UNICA variable que se tiene en consideración para algunas categorías, de manera que se presentan cambios de proveedor de marcas propias como quien cambia un pañal.......Insisto, no en todas las categorías, pero sí en algunas donde personalmente considero que el tema calidad es definitivo para la re-compra. Me entenderán si nos las menciono, para no entrar en posibles conflictos de una situación que tiene a más de uno, que le apostó a la fabricación de marcas propias como recurso de permanencia con sus marcas y/o de sacrificio de las mismas a cambio de mantener sus negocios. El tema ya se sale de las manos y empieza entonces a atentar con lo que tanto hemos mencionado en este blog.......La rentabilidad operacional.... Y por consiguiente la posibilidad de subsistencia de algunos jugadores en algunas categorías. Bueno pero si esto sigue así y pasando ya al tema del shopper como agente generador de ingresos para los canales de distribución, se imaginan a qué va a llevar esto? Si...exactamente...... A que seguramente para algunas categorías y porqué no decirlo, para algunos grandes de la industria retail, el tema se les puede venir al suelo. Conclusión? Seguiremos entonces viendo como la táctica se apodera del afán de generar tráfico hacia los puntos de venta sin percibir ni un halo de estrategia sostenible en el tiempo.

Pero mientras esto sucede, re-tomemos uno de los puntos calves mencionados la semana anterior a este respecto: LA INNOVACION. Este recurso garantizaría la permanencia de las marcas de sello bajo las premisas que mencionamos. La entrada al mundo de las marcas propias, por lo menos en nuestro país, está en su primera etapa...... Cuál es? La búsqueda de aquellas categorías poco diferenciadas y/o segmentadas como garantía de éxito. Veamos las preferencias de los retailers de manera gráfica:

Esto lo que nos muestra es que entre menos mplejidad" represente la CP, mayor intención habrá de desarrollar marcas propias. De ahí algunos movimientos que han sido claros para todos: Arroces base saborizados, mayor presencia en lineal de quesos madurados, pasta saborizada, en fin...... Categorías que tomaron la decisión de INNOVAR en sus conceptos y bueno, ahí van...... Dónde dejamos la sal? Mis disculpas para quienes de verdad han hecho un trabajo sorprendente en la categoría convistiendo un genérico en toda una famila de productos para cada necesidad: Marina, parrillera, limón, picante, en cristales... Funciona? Para mi evidentemente sí......... Eso sí, mucho control por favor, sobre todo desde el punto de vista financiero...... Cuiden los márgenes y si éstos se va a ver afectados con las unidades de venta actuales, apostemos a desarrollar conceptos que nos ayuden a cubrirlo en valor absolutos con mayores unidades de venta. Para esto, no puierdan de vista los insights de los quie tanto hablamos en nuestyra entrega de Shopper Marketing....... Les van a ayudar como Ustede no se imaginan en los futuros desarrollos. Mi experiencia dice que al activarlos, el éxito está asegurado....... Nunca pensé en utilizar sal que ya tuviera el limón incorporado...... Hoy en día no puedo vivir sin ella. ESO ES ACTIVAR UN INSIGHT !!!!!!!!!!!

Un abrazo a todos y gracias.

Las marcas propias.......Evolucionarán?

Hola a todos

Como les prometí ésta semana tocaremos muy rápidamente un tema que para todos va a resultar inquietante.....El mundo de las marcas propias......Sí, ésa nueva "piedra en el zapato" para muchos que ha significado para algunos la salida de algunos puntos de venta del canal moderno y porqué no decirlo, de algunas cadenas en forma total. Los principios básicos del trabajo con marcas propias se enmarcan dentro de ofrecer una propuesta de valor al consumidor tan importante como la de las marcas de sello, pero a unos costos bastante más bajos por existir ya de hecho (entre otras cosas) el vehículo de activación de las mismas: Los puntos de venta.

Ha habido una importante evolución de las marcas propias, como suele suceder, con los casos más típicos provenientes de Europa occidental. Para ello tomemos un nombre conocido por todos aquellos vinculados de alguna manera al canal moderno: Walmart.....Sí el mismo....... Las marcas propias para este monstruo representaron más del 17% del total de las ventas al cierre del año anterior, con lo cual el proceso sigue adelante. Veremos cómo, la reacción de muchos en algunas categorías de producto ha sido inadecuada, por supuesto desde mi punto de vista. Una de las categorías en las que incursionó fue la de bolsas de basura.... La reacción de varios jugadores de la categoría fue incrementar su gasto en inversión publicitaria (TV) en más del 200 y 300%.....Resultado? Además de continuar con el riesgo de descodificación, aumentaron el gasto, redujeron los márgenes y entraron en crisis...... Para este año está presupuestando entrar en condimentos y por supuesto, los presentes a la fecha tendrán que adoptar medidas para no salir (ojalá no las mismas tomadas en la categoría de bolsas de basura). Ahora bien, si re-tomamos el tema anterior, shopper marketing, y hacemos uso de la memoria recordemos que el tema de descodificación también es un arma de doble filo hoy en día para el canal moderno. Las decisiones tomadas solo con base en generación de margen (DPP) y rotación de inventarios, puede llevar fácilmente a una deserción de compradores como no se la pueden imaginar.......También sería bueno entonces que los señores de Walmart tomaran como base para la toma de decisiones la canasta de compra de sus "heavy shoppers".

En Colombia no escapamos al fenómeno y me voy a permitir tomar algunos resultados de una investigación llevada a cabo por la Universidad EAFIT en el año 2007......No se asusten, no hay información más reciente y sigue siendo válida en los números de los que vamos a hablar:

• 63% de las amas de casa dedican entre el 1 y el 30% de su presupuesto de compras a adquirir marcas propias.
• Calidad con un 79% y precio con un 56% son los atributos determinantes para adquirir las marcas propias.
• 92% de las amas de casa consideran que las marcas propias son una excelente opción dentro de su canasta de compra.
• El margen de utilidad transaccional de los productos pertenecientes a las categorías de aseo del hogar y alimentos es del 42% para la marca propia y del 20% para las marcas de sello.

Y entonces........? Se preguntarán Ustedes al igual que me pregunté yo........Bueno, el tema acá re-toma uno de los direccionamientos más comunes hoy por hoy en las organizaciones: LA INNOVACION.....Es un arma infalible para no permitir ser descodificado de los puntos de venta. Las implicaciones son muchas, pero la más radical es el hecho de que los ciclos de vida de las marcas se acortan de manera importante por la necesidad de estar haciendo "updates" en conceptos, fórmulas cuali-cuantitavas, empaques, en fin, en todo lo que concierne al trabajo de marketing. Costos.....? Por supuesto que se elevan, porque un esquema de trabajo de este tipo requiere de desarrollos importantes que toman tiempo y dinero, pero garantizando un estrecho vínculo con los hábitos y usos de CONSUMO no habría problema. Este es un tema de demanda.......Si como lo leen y como lo vimos en shopper marketing, ya el trabajo bajo conceptos de ofertas genera resultados sí, pero no sostenibles en el tiempo. Veamos gráficamente el porqué de las marcas propias y su incidencia sobre los resultados financieros de los retailers:

Evolucionarán? Claro que sí...... Sainsbury en Inglaterra tiene ya más del 50% de sus ventas reresentado en las marcas propias, incluso ya tiene segmentación por precio de las mismas. Y podremos subsistir? Por supuesto que SI....... Trabajando bajo el concepto de inteligencia de demanda y manteniendo vigentes y evolucionando los conceptos, se puede hacer....... Ahora bien.......Hay otros canales de distribución en los cuales se puede genera demanda......... Bueno espero que el tema les haya gustado, la semana entrante trataremos el tema de la inteligencia de demanda y cpomo trabajar bajo ese concepto. Un fuerte abrazo y gracias.



Shopper Marketing...... 2 casos de éxito

Hola a todos

Después de un pequeño "abre-bocas" la semana anterior sobre este tema que ya empieza a mostrar interés de parte de algunas importantes empresaas que actualmente juegan el rol de proveedores, veamos un par de casos de éxito en la aplicación de este concepto (filosofía?) como elemento diferenciador en un ambiente tan competitivo como el de las compañías mismas, el mundo de los detallistas. Alguien me preguntó si los insights del shopper ya están construidos y si se podrían llegar a "generalizar" algunos de ellos..... La respuesta a la primera pregunta es no......Hay que buscarlos y su búsqueda requiere de un esquema de "investigación" que va más allá de lo convencional, dado que se requiere de conocer aspectos que están íntimamente relacionados con el punto de venta. De hecho, los mismo investigadores definen los insights como aquellos elementos que HAN ESTADO OCULTOS PARA LA INVESTIGACION TRADICIONAL. La respuesta a la segunda pregunta es si......Hay algunos elementos que pueden ser considerados como comunes, sin embargo dependerá mucho del universo de influencia de cada detallista y las características del mismo. Veamos cómo trabajaron el concepto estos dos actores del mercaqdo detallista para "sobrevivir" en el salvaje mundo de las grandes superficies con áreas de ventas que están entre los 200 y los 250 metros cuadrados.

Caso Green Hills (New York)

Retailer de un solo punto de venta ubicado en New York, ha logrado un nivel muy alto de compenetración entre el shopper, la tienda y el producto a través del uso de tecnologías 7/24 que monitorean el comportamiento del shopper de manera permanente……encuentran insights cada hora y sobre ellos desarrollan las estrategias de ubicación y activación “a la medida” de las necesidades.

La información es compartida en tiempo real con todos los proveedores de tal manera que las reposiciones son hechas a tiempo y no hay agotados (trabajo bajo el concepto CPFR) ……. La personalización al shopper la hacen a través del site en donde el “shopper” tiene como referencia sus últimas compras, los productos que incluyó en su anterior compra y las ofertas destacadas de esos productos para el nuevo periodo. Resultado: Produce un profit equivalente a tres veces lo que produce una tienda de su tamaño en EEUU (18 millones de dólares al año).


Caso 2: Cereales listos y el CATMAN

La experiencia reciente de un fabricante de cereales listos en EEUU..... Como capitán de categoría, fue encargado de hacer recomendaciones a un retailer acerca de codificaciones, descodificaciones e inclusión de extensiones de línea para la nueva plonometría de la categoría….. Además de analizar el nivel de ventas y rentabilidad en cada caso el retailer decidió compartir los resultados de un estudio en el que se establecía las SKU´s que fueran importantes dentro de la categoría para los mejores “shoppers”……..En el análisis de ventas y contribución un SKU estaba en el rango de las que ofrecían menos del 6% de contribución en ventas………. Con solo este análisis la SKU hubiera sido descodificada inmediatamente……Sin embargo a la luz del estudio de compradores la SKU era comprada por el 80% de los "mejores shoppers"…….

Resultado: el SKU permaneció en la tienda……..La categoría siguió siendo destino para muchos shoppers……..La moraleja: No se deben emprender procesos de descodificación sin antes conocer el comportamiento de compra………

Como vemos, el CATMAN por sí solo como fue concebido ha tenido sus "desaciertos" en función de la generación de lo que yo llamo adherencia, lealtad........ Por sí solo puede dejar pasar aspectos claves que van en detrimento de la obsesión más importante hoy de los detallistas: Volver a sus visitantes compradores FANATICOS de sus puntos de venta.

Bueno, seguro que esto lo han disfrutado.... Hay mucha tela de donde cortar acá....... Esto como lo mencionamos al inicio, es solo un abre-bocas de este nuevo mundo. A los interesados en profundizar, los invito a que escriban inquietudes, preguntas y/o posiciones al respecto en el blog o a la dirección de correo electrónico que enlaza con éste. Estaré muy atento y dispuesto a resolver y contestar a todos.

Un fuerte abrazo y los espero la semana entrante con otro tema de alta trascendencia en el proceso comercial. Un abrazo !!!!!!!!

Shopper Marketing.....Inteligencia de demanda al extremo

Hola a todos

Como me comprometí la semana anterior, esta semana daremos inicio a un tema apasionante, no solo por lo novedoso sino también por lo que implica trabajarlo a nivel del potencial que representa par retailers y para proveedores en general. El shopper marketing es un concepto desarrollado y puesto en ejecución por las tiendas tipo retail, encontrándose dentro de los casos más exitosos tiendas de formato tipo independiente alrededor del mundo pero muy marcado en Europa occidental. El shopper marketing trabaja bajo la filosofía de hacer la experiencia de visita a la tienda algo tan memorable que se quiera repetir (frecuencia de compra) y que en cada repetición el monto de la transacción se incremente (intensidad). Su fundamento está en los llamados "insights" del shopper, es decir, aquellos comportamientos de compra que no son revelados fácilmente a través de la investigación de mercados tradicional. Por lo general es el resultado de un análisis profundo de comportamientos a través de la observación, instrumentos de investigación y composición de bases de datos de visitantes. En Colombia todavía no hay quien haya iniciado un proceso siquiera exploratorio del tema, los detallistas siguen mostrando un comprtamiento bastante táctico y reactivo a las actividades de la competencia. Este concepto busca ir más allá y garantizar la fidelización de los clientes a los puntos de venta que deciden emprender esta nueva filosofía. Para resumir y en un plano personal, para mi la gran diferencia del shopper marketing con respecto al resto de filosofías (ECR, Catman, etc...) radica en que es un tema de DEMANDA no de oferta. Por eso creo que por fin se encontró un verdadero diferenciador dentro de los retailers que de acuerdo a cada análisis individual podrán desarrollar actividades que los conviertan en "únicos" y claramente diferenciados vs la competencia. Veamos entonces gráficamente la impplicación que tendrá la activación de este esquema de trabajo en función de la generación de demanda y los impactos que puede llegar a tener una marca frente a la ejecución del proceso de sostenimiento en un mercado:

Si se cruzan las variables ejecución vs comportamiento utilizando el esquema gráfico de liderazgo situacional, podemos ver que ante una situación y/o comportamiento desconocido la ejecución presupestal de una marca puede, en el mejor de los casos, terminar siendo un gasto si se hace de manera planeada, lo cual quiere decir que difícilmente tendremos un retorno que lleve a considerar el gasto como una inversión........En el peor de los casos, lo que produciremos en una situación de desconocimiento del comportamiento y una ejecución no planeada será una DEPRECIACIÓN de la marca. En términos positos, el escenario donde con seguridad obtendremos un retorno será entonces bajo un panorama de un comportamiento de compra conocido y una ejecución del gasto planeada.

Bueno, este tema es extenso, pero como pudieron sentirlo es apasionante. Vienen cosas buenas, el tema es saber cómo apropvechar la información y cómo construir en función de ella. En nuestra próxima entrega lés dejaré uno de los casos de éxito que para mí se constituye en el ejemplo más representativo de lo que se puede lograr con el shopper marketing. Hasta la próxima......

Obsesión por fidelizar compradores

Hola a todos. Después de 1 mes de ausencia en el cual espero que hayan descansado y con un nuevo año que comienza, quiero desearles lo mejor de lo mejor y re-tomar nuestras charlas habituales de los Miércoles en la tarde. Hoy trabajeremos un tema que es crucial entender a la hora de conocer el canal moderno (grandes superficies) y sus obsesiones. Habiendo visto el esquema bajo el cual se trabaja la rentabilidad en la cuenta de P&L, entendamos ahora el proceso de fidelización de compradores y cómo este proceso es hoy en día el único que garantiza la supervivencia de este tipo de canal. Dentro del capítulo de rentabilidad dejamos de lado el concepto de DPP (Direct Profit Product) y su evolución al DPC (Direct Profit Client), aspectos que requieren de una sesión más larga de lo habitual. Si alguno de Ustedes o de sus contactos está interesado en que se desarrolle este concepto por favor me escribe un correo y con gusto me pondré en contacto. Bien, la fidelización de compradores es algo que está muy desarrollado en europa pero no tanto en latino-américa. De hecho, se han hecho varios intentos por logrfar esto, pero no encontramos aún evidencia que indique que este canal esté trabajando realmente en lo que significa "construir" fidelidad hacia sus puntos de venta, más bien se han limitado a elaborar tácticas que son rápidamente "copiadas" por los competidores lo que genera que no haya sostenibilidad en la propuesta. Ahora bien, el tema arranca con la búsqueda de la respuesta eficiente del consumidor o ECR por allá a finales de la década de lo 90. Category Management se convierte en la herramienta de trabajo de todos, pero al final las categorías trabajadas serían las mismas por parte de todos los formatos. No hubo después de 4 años diferenciación. Luego lanzaron las tarjetas de fidelización, las cuales aún funcionan pero explotando diría yo, un 10% de su verdadero potencial. Los invitados a formar parte de este selecto grupo de explotación son pocos, por lo general los líderes y quienes tienen el músculo financiero para pagar por cada registro de interés. Pero igual, todos ya tienen sus tarjetas de fidelización, incluso algunas convertidas en medios de pago y cuya tenencia es condicionadora del acceso a descuentos.....En síntesis, no hay tampoco una clara diferenciación. La pirámide de fidelización funciona para ellos como se muestra a continuación:

Bueno, como pueden ver, el tema de diferenciación que aparece en la parte superior de la pirámide ha sido siempre "la piedra en el zapato" y ahora con un nuevo concepto que seguramente sí va a marcar diferenciación por su filosofía y lo que implica el trabajar con el. Se trata del SHOPPER MARKETING, tema del cual se han hecho algunos pequeños avances en Colombia, pero que todavía tiene todo el camino por recorrer. Pero por ser un tema extenso que requiere de algunas sesiones individuales, lo dejaremos para empezar a aboradarlo en nuestra próxima entrega. Un abrazo fuerte a todos y nos vemos en 8 días.

Obsesión por la rentabilidad operacional......Unos la trabajan arriba y otros abajo en la cuenta del P&L

Hola a todos:

Hoy quiero iniciar ofreciendo disculpas por la no publicación el pasado Miércoles. Bueno, a lo que vinimos. Como lo manifesté en la última publicación hoy nos corresponde entender cómo y a qué nivel de una cuenta de explotación trabajan los márgenes las grandes superficies para ser rentables. Para muchos puede ser evidente y de conocimiento amplio, sin embargo quiero hacer claridad sobre el tema del manejo de rentabilidad en una cuenta de explotación  (P&L del inglés profit & loses). Hay dos opciones de impactar la rentabilidad operacional para cualquier organización: Una de ellas es trabajar en función de obtener el máximo beneficio en la parte superior del P&L (otorgamiento de descuentos, transporte, bodegaje, costos de producción relacionados con producto), lo que quiere decir que mi trabajo se centra en obtener el mayor margen bruto posible en mi proceso. Otras organizaciones prefieren trabajarlo sobre el margen neto, es decir siendo muy pero muy vigilantes del gasto relacionado con el proceso comercial y de mercadeo. Personalmente puedo decir (he trabajado en ambos tipos de organización) que quienes trabajan en la primera linea, están trabajando con una orientación de marketing que a su vez se ve reflejada en un mayor y mejor servicio y/o gasto de promoción y publicidad (posicionamiento) para lo cual se convierten en vigilantes del tema de costo de ventas para tener los recursos necesarios de activación que resulta del saldo del margen bruto. Las organizaciones que trabajan en la segunda línea, son organizaciones de orientación más financiera que de mercadeo y/o comercial ya que por ser vigilantes del gasto de promoción y publicidad garantizan que el gasto relacionado con el proceso comercial sea el estrictamente necesario para garantizar el resultado financiero en operación. Entendido esto pasemos a lo prometido y analicemos las cuentas de explotación de dos de los grandes jugadores dentro de la industria del retail. Hablo del manejo de la rentabilidad y de dónde sale para Carrefour y WalMart en latino-América. A continuación encuentran una cuenta comparativa donde se podrá claramente sobre qué renglones trabaja cada uno para obtener su margen, elemento invaluable para procesos de negociación:

En esta cuenta comparativa se puede establecer claramente el foco de trabajo de cada uno de estos dos grandes de la industria del retail. De acuerdo a los establecido arriba podemos concluir que uno de ellos (Carrefour) es un negocio de orientación financiera y lo podemos corrobar con la serie de lanzamientos que han tenido, que están íntimamente relacionados con medios de pago y servicios antes ofrecidos únicamente por entidades financieras, sumado al hecho de que la construcción de su margen operacional resulta de los ingresos obtenidos por rebates. Esto mismo está pasando con el Grupo Casino (Almacenes Exito). Por su parte, WalMart lo que deja ver en su cuenta de explotación es que está orientado a un tema de servicio al cliente. Es de mayor impacto el gasto de personal por ejemplo, lo que deja ver la orientación hacia el cliente y su "movilidad" dentro del punto de venta, recursos que provienen de una fuerte presión hacia abajo sobre el precio de compra. Esto al final se ve reflejado por supuesto en los resultados netos, que se supondrían ampliamente diferentes pero que a la final resultan casi iguales y bien reducidos por cierto (no es un negocio fácil). La diferencia radica en las fuentes que utiliza cada uno de apalancamiento.

Para mi ambas estrategias son válidas y por supuesto que una u otra no exime que las organizaciones tengan que ser rentables, lo que se quiere mostrar es que incluso dentro de una misma industria hay varias formas de ejecutar siendo rentable. Ahora bien, cabe preguntarse si con la entrada a Colombia de WalMart, se seguirá este mismo patrón........Pues yo creo que sí, lo veo como una herramienta muy pero muy fuerte de romper esquemas actualmente impuestos por las grandes superficies en nuestro país, lo que garantizaría eventualmente una nueva dirección en la forma de hacer negocios......Eso sería fenomenal, o no?

Bueno, los dejo con esta "perla" financiera para que vayamos "afilando" conceptos y conocimientos que no nos tomen por sorpresa cuando iniciemos a hablar de negociación. El próximo Miércoles los espero con él tratamiento de ésta misma obsesión pero vista a nivel interno y no solo considerando el ejercicio financiero como única fuente. Veremos cómo ha evolucionado el tema de los clientes asiduos al canal moderno, hoy en día evolucionados a "shoppers".

Un abrazo y hasta la próxima.

Obsesión por las mermas.... Un tema de rentabilidad

Los saludo nuevamente.

Hoy vamos a desarrollar un tema particularmente interesante por lo que encierra como concepto y por supuesto como filosofía: El tema de las mermas como obsesión del canal moderno. Sí, creo que para ninguno es un secreto que particularmente para algunas categorías de producto se pide un porcentaje a la firma del acuerdo comercial como reconocimiento a mermas. Y eso qué significa? Que seguramente Usted está participando en una categoría altamente susceptible al ROBO por parte de los visitantes. No vamos a discutir acerca de quien debería cubrir este tipo de eventualidades, eso lo dejaremos para cuando entremos al tema de negoicación por objetivos. Por ahora, es de mi interés que quede claro el porqué de esta obsesión y porqué va dirigida a productos NO suntuarios con mayor énfasis que a productos suntuarios. Sencillamente por la relación que existe entre la merma y la cantidad de unidades necesarias para cubrir el márgen que hubiera dejado la merma en un proceso normal de venta. Me explico: Si tengo una merma de un producto que deja un margen sobre venta reducido, tendré que cubrir el margen perdido con muchas unidades de venta, mientras que si el producto es de muy alto margen sobre venta, con muy pocas unidades de venta adicional lograré cubrir las mermas. Veámoslo a nivel de ejemplo con la categoría de licores que resulta bastante apropiada para entender el fenómeno:

Bien, lo que vemos acá es la realidad y la explicación de porqué en muchos supermercados del mundo vemos en los lineales vitrinas que tienen bajo llave productos que a nosotros nunca se nos hubiera ocurrido exhibirlos bajo ese concepto. La explicación es que son productos de bajo margen y por lo tanto requieren de una muy alta venta adicionl para recuperar el margen. Casi siempre este tipo de productos si no se manejan de la manera adecuada generan pérdida para la cadena de supermercados. Ahora bien........Imaginense cuántas categorías de producto están bajo este riesgo dado su formato de venta y/o la facilidad de robo por parte de los "shoppers"? Siendo así es perfectamente entendible la obsesión..... No están de acuerdo?

Bueno los dejo, la semana entrante estaremos trabajando en el detalle de conocer la obsesión por la rentabilidad y un comparativo entre dos de los grandes y cómo trabajan su P&L para obtener los resultados financieros esperados. Resultará bastante útil porque adicionalmente se podrá ver claramente la orientación de cada uno en su ejecución.

Un fuerte abrazo y hasta el otro Miércoles. 

Las obsesiones del canal moderno

Hola a todos

Me complace saludarlos nuevamente. Como me comprometí en la pasada entrega, damos inicio a un pequeño viaje que nos tomará varias entregas para entender un poco mejor al denominado canal moderno (antes conocido como supermercados). Siento que iniciar por conocer las obsesiones del canal es lo má adecuado sobre todo si tenemos en cuenta que servirán con posterioridad como herramienta de ejecución de dos aspectos de alto impacto financiero para las organizaciones: Los procesos de negociación y el proceso de ejecución del gasto de activación de demanda. A continuación los dejo con el listado de obsesiones del canal, de las cuales estaremos desarrollando algunas en profundidad en próximas entregas.

Obsesión por la caja y ventas diarias

Obsesión por los productos perecederos

Obsesión por el surtido adaptado y renovado

Obsesión por el merchandising y la optimización del espacio

Obsesión por los productos nuevos

Obsesión por el trato personal y la atención al cliente

Obsesión por la circulación en el punto de venta

Obsesión por la política de marginación

Obsesión por las mermas

Obsesión por la fidelización del cliente

Obsesión por el DPP (direct profit product) – hacia adentro

Obsesión por el DPC (direct profit client) - fidelización de clientes

Obsesión por las marcas propias

Obsesión por la forma de pago y la negociación “hard”

No están numeradas ni el listado supone el orden de importancia porque la verdad todas son de suma importancia y relevancia para el canal dentro de lo que utilizan a su interior como indicadores de desempeño especial y particularmente para las personas que conforman el area comercial.

Bueno, como menciono arriba, estaremos desarrollando algunas de ellas en mayor profundidad en las próximas entregas, de manera que bienvenidos al mágico y complejo mundo del canal moderno.

Un fuerte abrazo y hasta el próximo Miércoles.

Canal moderno o distribución vertical.....Compleja, costosa pero necesaria

Hola nuevamente

Los saludo de manera muy especial para dar inicio a uno de los temas que más dolores de cabeza genera al interior de las organizaciones: La distribución en grandes superficies....... Así es, un canal complejo por su esquema logístico, costoso por el músculo que se requiere para estar presente en el, pero necesario porque definitivamente es la mejor vitrina para las marcas. Por ejemplo, pensemos que la cadena Olimpica recibe en promedio 8,5 millones de compradores al día......... Impresionante no? Así es. Una vitrina enorme en donde el número de impactos puede ser comprable al de una pauta de varios miles de TRPs y por supuesto a un costo mucho menor.

Pero bien, antes de entrar en discusión de la viabilidad financiera, me interesa que conozcan, al igual que lo hicimos para el canal tradicional, las características de este canal, para luego en nuestra p´roxima entrega entrar a definir la obsesiones del mismo. Si encontramos "obsesiones" en la distribución horizontal, no se imaginan lo que va a ser este canal. Estas obsesiones nos van a permitor conocer de mejor manera aquellos puntos sobre los cuales construir procesos de negociación efectivos.

Las características de este canal vertical son las siguientes:

Bien amigos, estos deben ser temas cortos, de hecho creo que  hace 8 días me emocioné demasiado y el tema se me fue un poco denso. Los dejo por ahora, en 8 días estaremos conociendo las "obsesiones" de este canal.

Un fuerte abrazo

Indicadores útiles de efectividad en la distribución horizontal

Hola a todos

Una vez desarrollado el tema de distribución numérica y ponderada (calidad de la distribución) y de acuerdo a lo establecido sobre el cierre de la pasada entrega, quiero compartir algunos indicadores que resultarán muy útiles al momento de evaluar la ejecución en el canal tradicional. Se trata de indicadores muy pero muy sencillos que pueden, si se llevan en tendencia, convertirse en una herramienta de control a la ejecución bastante efectiva. Iniciemos con el indicador de cobertura. Este indicador lo que nos genera como resultado es la posibilidad de medir a mis distribuidores o a mi fuerza de ventas (en caso de haber asumido la distribución de forma directa) el porcentaje de establecimientos que estoy cubriendo y cruzarlo obviamente con lo que haya puesto como objetivo. Su cálculo es realmente sencillo:

Este indicador resulta de alto impacto financiero también ya que sea cual sea el resultado hay que poner una fuerza de ventas en la calle y el costo de distribución será el mismo. Por lo tanto, el no tener el indicador en los niveles adecuados terminará representando un costo alto para la organización.

Ahora bien, si cruzo este indicador con otro que llamaremos frecuencia productiva, podremos también tener control sobre el "cómo" estoy ejecutando la labor de distribución. Al igual que el anterior, resulta bastante sencillo de formular:

Este indicador nos da una referencia de qué tan productiva está siendo la fuerza de ventas en la ejecución del rutero en términos de cuántos establecimientos estánm comprando determinada marca del total. Un indicador aceptable de frecuencia productiva puede estar alrededor del 55% dependiendo por supuesto de la frecuencia de visita. A mayor frecuencia, menor será el indicador ya que seguramente no estamos dando el tiempo y espacio suficiente para lograr la rotación. Ahora bien, esto impacta de manera importante el costo de distribución ya que las rutas de entrega son las mismas y los costos asociados a dichas rutas no varían (combustibles, llantas, seguros, etc), por lo que un indicador bajo de frecuencia productiva tambipén afectará los resultados en rentabilidad.

Finalmente los dejo con el indicador que considero básico para un buen proceso de evaluación de la gestión y que va "amarrado" a los dos anteriores. Se trata del indicador de drop size, es decir la cantidad que en promedio me están comprando por acto de compra, indispensable para establecer objetivos que me ayuden a cubrir los costos vinculados a la operación. Se formula y calcula como sigue:

La catidad comprada debe ser expresada en unidades de medida preferiblemente (Gramos, Kilos, Litros, etc). Bien, con estos tres indicadores podemos decir que tenemos los elementos básicos de evaluación de la gestión de la distribución horizontal. Una recomendación, no tomen uno solo, no servirá de mucho. Si tomo solo el de cobertura para la evaluación, la respuesta podría ser: "Yo si visito, pero es que no me compran". Si tomo cobertura y frecuencia productiva la respuesta ante el NO cumplimiento del presupuesto podría ser: "Es que los tenderos no me compran más" cuando en realidad lo que se está haciendo es trabajar en cobertura solamente. Trabajando con los tres indicadores puedo establecer desviaciones concretas y comportamientos de compra en tendencia, lo que reduce de manera importante el riesgo de "excusas" por parte de la fuerza de ventas. Monitoree el indicador de drop size para garantizar la cobertura de los costos asociados a la gestión de distribución horizontal y/o para negociar acuerdos comerciales con su distribuidor.

Nos vemos el próximo Miércoles con otro tema de interés para continuar mejorando la rentabilidad a través de la ejecución comercial.

Un fuerte abrazo

Distribución numérica .....Importante pero..... Son establecimientos de calidad?

La distribución numérica es un indicador que sin duda tiene una importancia máxima cuando de productos masivos se trata, sin embargo no todas las categorías de producto tienen el mismo comportamiento. Por ejemplo, si estoy en el mercado de lácteos, carnes frías, o similares, tendré que pensar en buscar estar presente en aquellos establecimientos que tengan refrigeración, caso contrario no tendré la capacidad logística de mantener una frecuencia de visita adecuada a los vencimientos. Lo mismo sucede con otras categorías no necesariamente de alimentos, como por ejemplo categorías de alta segmentación en portafolio de oferta. Por ser establecimientos de bajo poder de compra (especialmente algunas tiendas de barrio y periferia) una alta segmentación exige un proceso muy juicioso de selección de oferta ya que corro el riesgo de no rotar y afectar la imagen y posicionamiento de marca. Pero bien, pasemos a calcular el indicador de distribución numérica:

Distribución numérica = # de establecimientos donde está presente mi marca / # total de establecimientos que podrían manejar mi marca (o que manejan otras marcas de la misma categoría)

Este indicador se expresa en porcentaje y nos da una idea muy acertada del potencial de crecimiento que tengo por distribución, es decir por colocación de mercancía a disposición del público en un determinado canal. La distribución es uno de los aspectos que pueden generar crecimiento en ventas, por consiguiente su monitoreo por zona, ruta, brick, se hace indipensable. Compañías como Nielse tienen incluso abiertas algunas ciudades por circuitos geográficos, lo que permite tener un mayor y mejor control sobre esta variable.

Ahora bien, como lo dice el título de esta entrada, no es suficiente con tener muchos establecimientos, es indispensable medir la "calidad" de esos establecimientos, lo que está íntimamente relacionado con la rotación de mercancía por categoría de producto, es decir, con la capacidad de atender demanda por parte de esos establecimientos para determinadas familias de producto. El indicador se llama Distribución Ponderada, el cálculo es un poco más complejo, pero definitivamente tiene un mayor valor agregado que la simple distribución numérica. Su cálculo es como sigue:

Distribución ponderada = Suma de las ventas en valor de las tiendas donde estoy presente / Suma de las ventas en valor del total de tiendas que manejan la categoría

Este es un indicador que no es fácil de calcular dado que se requiere de un levantamiento de censo (muestral y/o de barrido) para establecer la información, sin embargo puedo trabajar con mi distribuidor en el levantamiento de información similar que por lo menos permita tener claridad sobre el valor de ventas de las tiendas que cubre para establecer un indicador aproximado. Ahora bien, si siente que tiene la misma distribución que su competidor pero ve que los resultados en términos de ventas son superiores a los suyos, no le quepa la menor duda que su distribuidor o Usted mismo está atendiendo establecimientos de "baja" calidad.

En la próxima entrega hablaremos un poco de otros indicadores de efectividad en la distribución horizontal para que tenga las herramientas siuficientes de "exigir" en este proceso que tan costoso resulta sea cual sea forma de enfrentarlo.

Un fuerte abrazo

Costo de la distribución horizontal (canal tradicional)

Hola a todos

Habiendo ya conocido las "obsesiones" del canal de distribución tradicional, revisemos el tema del costo de la distribución. Ya está claro que el costo dependerá en buena medida de cómo voy a asumir la distribución a través de este canal, si de forma directa (con mi propio equipo a cargo de la distribución) o indirecta (a través de distribuidores). Para el caso nuestro, el colombiano, el costo de distribución estará determinado en buena medida por el alcance que quiera Usted tener en términos de cobertura y el costo que esa decisión tendrá para el distribuidor y/o para Usted como organización. Mientras mayor cobertura requiera mayor será también el costo variable asociado a ella ya que requeriré de un mayor número de personas. Pero bien, los costos de distribución horizontal están determinados por los siguientes componentes:

Se puede establecer entonces que el costo de la distribución horizontal en Colombia puede estar entre el 9 y el 15%. dicha brecha obedece principalmente a los requerimientos de cobertura y frecuencia de vista establecidos, que van directanmente relacionados con el tamaño de la infraestructura para cubrir los objetivos.

Ahora usted ya tiene herramientas para negociar a nivel de distribuidores el "costo" que tendrá para Usted y su línea de productos el colocarla en el canal tradicional. Nunca pierda de vista que su distribuidor e incluso USTED mismo (si lo hace directamente) puede "apalancarse" en otras líneas de producto que aporten más en términos de margen comercial a su organización o a la del distribuidor.

Nos veremos el próximo Miércoles como siempre, para tratar temas relacionados con los indicadores de gestión de efectividad, su construcción y monitoreo.

Un abrazo

Características de la distribución horizontal

Ya está claro que hay varias rutas de llegada al consumidor (que en algún momento entraremos a identificar como "shopper") y que dependiendo de la longitud del canal tendremos el impacto sobre el PVP (precio de venta a público). De todas maneras si su decisión es de asumir la distribución horizontal de manera directa, tenga en cuenta que el impacto en costos será diferente a si decide asumir el proceso de manera indirecta, es decir, a través de distribuidores especializados en llegar a los canales de venta detallista pequeños. Es importante entonces que conozcamos las características del canal horizontal para poder tomar la mejor decisión de cómo cubrirlo.

Conocidas las características, es importante también que conozcamos las "obsesiones" de este canal desde el punto de vista del fabricante y/o comercializador.

ØObsesión por la cobertura numérica

ØObsesión por la cobertura ponderada

ØObsesión por la frecuencia de visita

ØObsesión por segmentar la llegada al canal a través de intermediarios

ØObsesión por formatos de venta distintos para el canal

ØObsesión por el monitoreo de la evolución de las marcas en el canal

ØObsesión por desarrollar el canal para evitar dependencia de las grandes superficies

ØObsesión por ejecutar a través de pocos intermediarios

Las obsesiones pueden ser consideradas como los indicadores sobre los cuales debo tener control para determinar la calidad de mi ejecución ya sea en forma directa o en forma indirecta. Fuentes de información para el control de la ejecución existen, sin embargo tenga en cuenta que USTED puede construir la información con base en esquemas de colaboración y ahorrarse una buena cantidad de dinero que puede utilizar para activar la demanda. Recuerde que sea cual sea su decisión en torno a cómo cubrir el canal tradicional lo importante es la generación de demanda, aspecto del cual hablaremos más adelante en un capítulo dedicado al tema "inteligencia de demanda".

Muchos éxitos en el proceso.

"Go to market": Rutas de acceso

La llegada al consumidor final tiene muchas alternativas, unas más rentables que otras y unas más rápidas que otras. Lo importante acá es garantizar que mi margen bruto me de acceso al canal de distribución que he seleccionado, ya que por largo que sea el canal, habrá siempre productos con los márgenes suficientes para establecer estrategias de llegada al consumidor final. Todo dependerá de la rapidez con la que quiera hacerlo y los recursos de gasto con los que cuento para hacerlo.

Por supuesto que hay formas de realizar el proceso de manera más rápida y efectiva y en muchos casos esa rapidez de ejecución ha determinado el éxito para muchas marcas ya que la efectividad del gasto en términos de comunicación depende en muy buena medida de la disponibilidad del producto.

Bienvenidos

Hola a todos los que han decidido hacer seguimiento de este blog creado especialmente para compartir experiencias relacionadas con el proceso comercial y el mejoramiento continuo de los niveles de rentabilidad como resultado de la gestión integral del proceso. Les aseguro que las áreas financieras encontrarán este blog muy interesante y finalmente se podrá lograr establecer un mismo "lenguaje" entre ellos y los equipos comerciales.

Iniciemos con algo sencillo: El proceso comercial de hoy, tiene varias características:

1. Es un proceso transversal y no vertical
2. Es un proceso RACIONAL que no da lugar a pensar en la posibilidad de obtener beneficios con base en la "amistad" con mi interlocutor.
3. Los procesos de negociación y ejecución del gasto promocional, son los elementos de mayor impacto en la generación de utilidades para la organización.

Con base en ellas, iniciamos este blog, con la seguridad de poder aportar y recibir comentarios y experiencias que den soporte al modelo AccMan desarrollado por Emergy.

Un fuerte abrazo y bienvenidos nuevamente.