Qué debo hacer para cubrir un rebate del 5%?

Buenas tardes


Dando continuidad a nuestro tema de negociación por objetivos, es importante que conozcamos la forma de proyectar las unidades necesarias a cubrir por el otorgamiento de condiciones especiales, en este caso de manera particular qué tendremos que activar en demanda (en unidades por supuesto) para cubrir a nivel de resultados financieros dichas condiciones.
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Veíamos en nuestra interior entrega que para cubrir en valores el rebate otorgado deberíamos incrementar las unidades en la misma proporción, pero dejé algunas preguntas abiertas que buscaban ir un poco más allá de los ingresos brutos y establecer impactos un poco más abajo en la cuenta de explotación. Hago referencia al margen bruto........ El que se calcula restando el costo de ventas y el costo de operación a la venta neta. Este es un dato fundamental dado que ese valor es el que se afecta cuando otorgamos alguna condición relacionada con el precio o en donde el precio es una de las variables de cálculo para el resultado.

Miremos en la siguiente tabla de lo que estoy hablando:

Si recuerdan el presupuesto inicial de ventas en unidades era de 252.000 unidades para el año. Lo primero que realizamos fue el cálculo de las unidades para cubrir la venta bruta, lo cual nos dio un 5% adicional, es decir 264.600 unidades, pero si se percatan de los datos básicos de la cuenta de explotación de la tabla de arriba, encontrarán que estamos afectando el margen bruto con la condición, bajándolo 5 puntos porcentuales. Esto quiere decir que de ahí para abajo todo se verá impactado en la misma proporción, luego lo que tengo que garantizar no es la recuperación de la venta bruta sino la recuperación del margen bruto, volviendo a llevarlo en valores absolutos a lo que finanzas tiene como proyección (construida por Usted mismo y aceptada por ellos). Esto quiere decir que para cubrir un rebate del 5% yo tengo que incrementar mis unidades de venta en un 6,7%. Ahora sí cabe preguntar: Se le mide a activar la demanda en ese porcentaje adicional al presupuesto inicial? Haga el cálculo: Le piden un 20% de crecimiento sobre presupuesto y ahora hay que adicionarle un 6,7% lo cual, como hablamos de unidades queda convertido en un 26,7%. Vuelvo a preguntar....... Se le mide? Todo dependerá de las estrategias de activación de demanda, su fundamentación, el objetivo, el retorno esperado, en fin, de una serie de variables que le ayudarán a tomar la decisión de si otorgar la condición o más bien tratar de re-negociarla, lo cual es muy difícil lo sé, pero de que se puede se puede.

Finalmente, a este análisis que acabamos de ver hay que sumarle y hacer el mismo procedimiento para calcular las necesidades de activación de demanda para cubrir un PAC completo (exhibiciones, aperturas de nuevos puntos, publicaciones, mermas, etc....). Para el ejemplo que acabamos de ver, el cubrir un PAC con las siguientes condiciones:

Rebate 5%
Apoyo al plan de mercadeo 1%
Mermas 0,5%
Publicaciones 1,5%
Compra de espacios 3%

Requiere de un incremento en unidades equivalente al 16% adicionales al presupuesto inicial. Nuevamente quiero dejar una pregunta abierta........... Se le mide???????

Nos vemos en una nueva entrega.

Numerólogía en la negociación

Hola a todos

Acá estamos nuevamente con una adición más al tema de negociación, esta vez desde la perspectiva numérica, que es en últimas lo que nos va a permitir poder establecer los límites superior e inferior de mi proceso. Como les comenté el pasado 6 de Julio, hoy estaremos aboradando el proceso de simulación de impactos de las condiciones normalmente otorgadas en un proceso de negociación. Para ello vamos a iniciar con el conocido rappel para algunos, rebate para otros o simplemente descuento sobre las compras......

Partiendo de la base de que ya tenemos (porque tuvimos oportunidad de desarrollar un modelo para construir presupuestos) el presupuesto de ventas en unidades con la cuenta, analicemos la situación a la que nos enfrentamos por el otorgamiento de un rebate del 5%. Miremos por ejemplo la siguiente tabla que se basa en un caso real:

Ahora bien, si otorgo un 5% sobre el valor proyectado en compras tendríamos el equivalente a $110.880.000, lo cuales tendré que provisionar de la venta por realizar para no "descuadrar" a finanzas. Finanzas creará entonces un rubro que se llame "provisión rebates" o "provisión acuerdos comerciales" para de ahí descontar el valor de las notas crédito sin afectar resultados a nivel de EBIT o EBITDA. Por mi parte yo debo entonces garantizar que mi venta cubra este valor. Para calcularlo lo que usualmente hacemos es dividir el valor a entregar por concepto de rebate entre el precio promedio por unidad de venta (o ponderado del portafolio). Ese resultado será el núemero de unidades que debo incrementar sobre mi presupuesto inicial para cubrir el faltante. Veamos:

110.880.000/8.800 = 12.600 unidades adicionales que equivale al 5% de incremento sobre el presupuesto. Si multiplico (a nivel de prueba) las nuevas unidades por el precio promedio y aplico el rebate llegaré efectivamente a cubrir la venta que estoy dejando de percibir por concepto de rebate. Sencillo no? Está seguro que su área financiera quedará "tranquila" con su propuesta?............. Revise nuevamente porque resulta que el gerente y/o director financiero está a punto de pegar un grito....... De subirse por las paredes..... De estar ad-portas de un accidente cardio-vascular......... Como lo está leyendo......... Subiendo las unidades Usted NO está garantizando cubrir el rebate....... Se le ocurre porqué? Porque sencillamente Usted no solo está afectando el ingreso bruto por ventas sino también el margen bruto de su organización.

Le sorprenderá enormemente el nivel de activación de demanda adicional al presupuesto que tendrá que asumir para cubrir un 5% de rebate. Este tema será nuetro desarrollo para la semana entrante o a más tardar en 15 días.

Un fuerte abrazo

No se siente a negociar sin antes haber simulado el impacto de las condiciones........

Hola nuevamente. Siguiendo con el proceso de negociación, es importante que sepamos que cualquier condición que se otorgue a la cuenta/cliente afectará de manera importante los resultados financieros de la organización. Así es..... Es por eso que he logrado entender la posición del área financiera cuando se acercan estos periodos.

Cuando se construye un presupuesto de ventas en unidades pocas veces se tiene en consideración los requerimientos de activación de demanda adicionales a los establecidos como consecuencia del otorgamiento de condiciones especiales, hoy en día muy comunes al interior de todos los canales de distribución.

Cuando mercadeo y/o ventas establecen un presupuesto anual de venta en unidades, se programan con base en lo que va a ser el presupuesto de gasto asignado para activación de demanda, garantizando que las unidades de crecimiento estén "respaldadas"

Límites superior e inferior de la negociación por objetivos

Hola a todos

Reciban un especial saludo. Hoy hablaremos del modelo de Emergy para establecer los líomites superior e inferior en un proceso de negociación. Para que podamos dimensionarlo, es de suprema importancia que tengamos en mente los aspectos que hemos hablado con anterioridad pero sobre todo ser conscientes de que estos procesos en retail suelen ser de muy alto impacto para la organización en términos de rentabilidad. Por ello, es importante tener un modelo que permita mantener control sobre los impactos que vamos a tener en la "mesa" de negociación y tener claro hasta dónde puedo llegar aceptando condiciones requeridas para firma de acuerdos comerciales.

Un proceso de negociación de condiciones debe buscar desde el plano comercial, cubrir las necesidades de permanencia y/o activación de demanda, sin embargo debe tener también MUY claro cual va ser el impacto de esas condiciones para la organización. Recuerden que si trabajo con un profit negativo con alguna cuenta y/o cliente entre más venda más pierdo......

Ahora bien...... Basado en el mapa de orientación en la negociación construimos el modelo de límites. Solamente hay que trazar una línea que corte a los ejes (X y Y o absisas y ordenadas) y así determinamos las cuentas que estarán en el límite superior y las que estarán en el límite inferior. Por supuesto que como lo hemos venido reiterando este es un proceso de características TRANSVERSALES a la organización y que requiere de la participación de varias áreas, la más importante en este caso Finanzas, que nos dará los valores sobre los cuales se puede trabajar. Veamos gráficamente la representación del modelo.

Por supuesto que el modelo se verá mejor una vez se tenga el mapa completo de las cuentas, para lo cual se debe hacer el análisis de las cuentas a cargo. El modelo permite combinar cuentas de distribución vertical con cuentas de distribución horizontal, lo cual lo hace bastante versátil. Para todos los interesados, pueden contactar a Emergy a través de ramiro.henao@emergy.com.co. Nos contactamos la semana entrante o máximo en 15 días para hablar de más temas relacionados con la negociación por objetivos.

Un fuerte abrazo

Modelo de ejecución de negociación de acuerdo a impactos

Hola a todos

Mis disculpas por la ausencia la semana anterior debido a algunos viajes que hubo que relizar. Ya estamos acá nuevamente y como me había comprometido vamos a darle orientación al modelo de planeación de condiciones comerciales visto la semana anterior, esta vez dando algunos parámetros de ejecución con respecto a los impactos que cada cuenta puede tener para la organización.

Para todos es claro ya que no todas las cuentas tienen el mismo impacto, comportamiento y/o resultado de gestión para la organización. Recuerden el modelo de homologación de cuentas en donde determinamos las cuentas de mayor impacto a nivel de generación de ingresos y las de mayor impacto en la generación de rentabilidad.

Para sentarnos a negociar, se hace indispensable saber qué tipo de impacto estoy teniendo con mi ejecución en esa cuenta y de esa manera hacer planteamientos de condiciones que garanticen un impacto positivo a nivel financiero para la organización. A continuación veremos en forma gráfica el modelo de orientación en la ejecución de la negociación de acuerdo a los impactos de cada cuenta:

Como pueden ver las cuentas las podemos identificar entonces en 4 grupos: Cuentas de inversión, que son aquellas de alto impacto en márgen operacional y bajo impacto comercial. Por lo general son cuentas que están en proceso de "maduración" y que resisten una condición especial comercial que imprima crecimiento en ventas. Las cuentas de sostenimiento que son aquellas que tienen un alto impacto tanto a nivel de márgenes como a nivel de ventas. Por lo general son las cuentas de las cuales la organización deriva buena parte de los resultados financieros y por ello es importante tratar de maneten las condiciones actuales. Las cuentas de riesgo, que son aquellas de alto impacto en ventas pero bajo impacto en margen. Las denomino de riesgo porque cualquier condición especial y/o adicional que se otorgue produce un alto riesgo de "desarticular" los resultados. Finalmente, las cuentas de evaluación son aquellas en las NO deberíamos hacer ningún tipo de negociación hasta tanto no se tenga claro cual puede ser el futuro de las mismas (crecer en aportes en ingresos y/o en aportes en rentabilidad). Por lo general son cuentas que seguramente están enfrentando algún tipo de problema y que conviene evaluar su continuidad dentro de la cartera de clientes o el traslado a un manejo tercerizado.

Bien, como les dije, el tema de negociación va más allá de la PNL o de orientarnos a manejar conflictos. Lo importante es tener muy claro que aportes y/o reducciones (RESULTADOS) va a generar el proceso para la organización. La semana entrante estaremos definiendo los límites superior e inferior de negociación partiendo del mismo modelo.

Un fuerte abrazo y no olviden ingresar a http://www.estrategiaventas.blogspot.com/ para hacerse seguidores.

Mapas de impacto por cuenta como herramienta de planeación de la negociación

Hola a todos

Hoy damos inicio a un nuevo modelo que nos permitirá evaluar el tipo de orientación en la negociación que debo llevar con cada cuenta a cargo. Se trata de un modelo muy sencillo y adaptable a cualquier tipo de canal. Como hemos venido insistiendo, la negociación, así como la construcción de presupuestos y la ejecución del gasto de activación de demanda tienen un impacto financiero para la organización. Como comerciales, debemos ser conscientes de que somos el último eslabón en la cadena de suministro al consumidor, por lo que cualquier desviación en el proceso generará resultados no satisfactorios para mi organización.

Bueno, a lo que vinimos.El modelo que planteo parte de un cruce de 2 variables básicas, de fácil manejo y consecusíon ya que la fuenta de la información es interna a la organización. Laas variables son el peso relativo en ventas y el peso relativo en rentabilidad operacional (margen bruto si lo prefieren o incluso margen neto si quieren hacer el análisis más ácido). Esta dos variables se cruzan en un plano cartesiano dividido a su vez en 4 cuadrantes como se muestra a continuación:

Aunque no es requisito para la efectividad del modelo, aquellos que quieran hacerlo, pueden utilizar el tamaño de los círculos acorde al valor de ventas de cada cuenta. Para efectos de la determinación de los niveles alto y bajo el modelo propone establecer una media dentro de las cuentas o en su defecto trabajar de la mano conm finanzas para establecer los niveles sobre los caules poder determinar si el impacto en cada variable es de carácter alto o bajo.

El paso siguiente, que es el que veremos la semana entrante, hace referencia a la determinación de la orientación en el proceso de negociación de acuerdo a la ubicación de las cuentas. Como pueden ver es un modelo muy sencillo, de construcción rápida y de una utilidad enorme para establecer cómo debo construir una propuesta de valor con mi cuenta.

Para efectos de no perderse el modelo los invito a convertirse en seguidores del blog en http://www.estrategiaventas.blogspot.com/ y oprimir el botón de la derecha que dice "seguir". Les garantizo mucha utilidad en el día a día.

Un abrazo a todos y nos contactamos por este mismo medio la semana entrante.

Cómo interpretar el modelo de homologación?

Estimados, buenas tardes. Una vez más con Ustedes esperando llevar mensajes útiles para el logro de objetivos comerciales y fianncieros en la gestión retail. Como acordamos, vamos a dar interpretación al modelo expuesto hace 8 días. Habíamos hablado que a través de este modelo podemo identificar las cuentas que impactarán los ingresos de la organización y aquellas que impactarán la rentabilidad de la organización. Bien, aquellas cuentas que estén a la izquierda del modelo son las que impactarán en mayor medida los ingresos y las que estén a la derecha serán las que impacten la rentabilidad. A su vez, las cuentas que estén a la izquierda tendrán por lo general un mayor "alcance" y las de la derecha tendrán una mayor "profundidad" de portafolio. Veamos gráficamente de lo que hablo:

Bien, los dejo con esta herramienta que seguro permitirá el primer paso en la evaluación del riesgo en los procesos de negociación. Es importante saber a qué me enfrento y qué estoy arriesgando para empezar a construir el "cómo" voy a manejarlo. La semana siguiente seguiremos adentrándonos en temas de negociación y su impacto a nivel organizacional en función de resultados. Por ahora les comento a los interesados que me encuentro desarrollando un proyecto de alto impacto para desarrollar el canal de supermercados independientes. Somos tres compañías que estamos aportando herramientas para garantizar un efectivo desarrollo del canal (frecuencia de compra, intensidad de compra, valor por transacción, en fin, todo lo relacionado con shopper marketing). Si alguno de Ustedes está interesado en conocer los pormenores del proyecto (sé que la mayoría de sus empresas tienen dentro de la estrategia el desarrollo de portafolio a través de este canal) puede solicitar un contacto en ramiro.henao@emergy.com.co.

Un fuerte abrazo y hasta la próxima semana.

Modelo inicial de gestión de riesgo en retail (1)

Estimados

Hoy veremos un modelo muy interesante que permite abrir la puerta al tema de control y gestión del riesgo en el proceso comercial retail. Aunque es aplicable a otros tipos de negocio también, el retial se muestra particularmente sensible a los cambios en los resultados financieros de acuerdo a la gestión que hagamos en negociación. Para nadie es un secreto que particularmente con las grandes superficies se trabaja "al límite" en términos de rentabilidad operacional. El modelo que planteo es de mucha ayuda en el proceso de identificar las cuentas y su impacto con base en la generación de ingresos y/o rentabilidad. El modelo lo llamo "homologación" y consiste en el cruce en un plano cartesiano de 2 variables de ventas: El peso porcentual real de las cuentas sobre las ventas netas totales en el eje vertical, o de las "Y" o las ordenadas, como a cada uno le guste llamarlo. En el eje horizontal o de las "X" o de las absisas, se tienen las cuentas "homologadas", es decir con el mismo peso relativo cada una. Me explico: Si tengo 50 cuentas cada una pesará el 2% (para cubrir el 100% de las ventas). Siendo así, puedo implementar el modelo por canal, por marca, por categorías, en fin, es bastante flexible. Veámoslo gráficamente:

Ahora bien, las dos líneas que ven en rojo identifican los puntos donde la curva tiene puntos de inflexión, es decir, donde cambia la pendiente (grado de inclinación de la curva). Al identificar los puntos de inflexión podemos claramente determinar grupos de cuentas de alto aporte en ventas y otro(s) grupos de aporte en ventas marginales. Este modelo da la oportunidad adicionalmente de identificar con base en la gestión de portafolio, aquellas que impactan la rentabilidad y aquellas que impactan el volumen. En nuestra próxima entrega les explicaré cómo leer esos datos en función de ingresos, rentabilidad y gestión de portafolio.

Un fuerte abrazo y hasta la próxima semana.

La negociación como proceso transversal a la organización

Hola a todos nuevamente.

Tal y como me comprometí la semana anterior, hoy hablaremos de la importancia de que los procesos de negociación sean considerados como de impacto transversal a la organización. Esto quiere decir que en el proceso de planeación de la negociación deben participar todos los actores que de una u otra manera se ven impactados o tienen alguna injerencia sobre el proceso comercial.

Como es de suponerse, para que una negociación tenga los resultados esperados por la organización y que vaya de la mano con nuestra propuesta de valor "Elevar los niveles de rentabilidad en la organización", es necesario que estén presentes los actores que se describen a continuación:

Como podrán ver, hay actividades que impactan a nivel interno de la organización y hay actividades que impactan a nivel interno Y externo de la organización. Particularmente cuando nos remitimos a los inicios del presente blog, cuando hablamos de las características de los canales de distribución, veíamos que dentro de las obsesiones del canal moderno estaba la negociación "hard" y que para ello los actores (interlocutores para los fabricantes) eran entrenados en estilos y esquemas de negociación en el exterior....... De ahí la necesidad de ir con un alto nivel de preparación a estos procesos, lo cual exige una dedicación de tiempo a evaluar el "qué", el "cómo" y por supuesto el impacto financiero esperado.

Los elementos que cada área debe tener en consideración se describen en los cuadros de color azul claro y que no vale la pena entrar a detallar. el direccionamiento es que se debe garantizar una participación de las unidades y/o áreas relacionadas en la construcción del proceso con miras a tener bajo control el RIESGO que implica una negociación para la organización.

En nuestra próxima entrega estaremos profundizando sobre un modelo desarrollado por Emergy para la evaluación e inicio de la gestión de control del riesgo.

Hasta la próxima......

La negociación como proceso racional

Hola a todos. Es un placer estar escribiendo nuevamente sobre temas de interés común para todos aquellos que nos movemos en el mundo comercial. Esta vez vamos a hablar un poco de la racionalidad que debe y tiene que tener el proceso de negociación. Primero que todo debemos entender que así como el cerebro funciona en elaborar decisiones también lo hace (y seguramente que con mayor intensidad) en los procesos de negociación: Se envía un estímulo, se procesa el estímulo que produce experiencias y/o sensaciones y se emite un concepto. Tal cual funciona el cerebro de un comprador y/o de un KAM. Veamoslo gráficamente para entender no solo el proceso de manera general sino también los elementos que en él se incluyen:

Por supuesto que esto involucra muchos aspectos que serán motivo de análisis a partir de hoy, como los procesos de simulación, construcción de propuestas de valor, evaluación de impactos, límites superior e inferior de la negociación, en fin, todo lo que involucra el garantizar un crecimiento en los niveles de rentabilidad organizacional a partir de un mejoramiento continuo en el proceso de ejecución comercial.

Es importante establecer como hemos venido insistiendo, en que la negociación también es un proceso TRANSVERSAL a la organización. Veremos en nuestra próxima entrega en qué consiste esa transversalidad.

Un fuerte abrazo

Ventas y rentabilidad........ Un modelo para evaluar impactos

Hola nuevamente

Como nos comprometimos la semana anterior, daremos una mirada al tema de impactos para la organización del canal moderno y del canal tradicional en retail. Unos son generadores de ingresos y otros suelen ser (aunque hay excepciones) generadores de rentabilidad. Para el caso colombiano, el canal moderno suele ser el generador de ingresos, pero por efectos de la asignación de gasto y del costo de "permanencia" suele ser el canal que requiere mayor atención en función de la generación de utilidades. Por su parte el canal tradicional, repito, con algunas excepciones, suele ser el canal generador de rentabilidad. Para entenderlo un poco mejor, les anexo un modelo con el cual pueden establecer claramente las cuentas que están generando utilidad y las que están generando ingresos brutos.

Este modelo es muy sencillo de utilizar. Se homologan las cuentas a que tengan la misma representatividad en ventas y se cruza la información con el peso real en ventas de cada una. Donde haya puntos de inflección (cambio de pendiente) en la curva, tendremos un "sector" de cuentas que apalancan ingresos (parte izquierda de la gráfica) y a medida que nos movamos hacia la derecha de la gráfica encontraremos las cuentas que impactan de manera más positiva la rentabilidad. Como podrán ver, hay una variable que es definitiva al evaluar el modelo y se trata de la profundidad de portafolio. Las cuentas de mejor impacto en rentabilidad suelen tener mayor profundidad de portafolio. Si lo analizan suena bastante lógico, al tener una mezcla "más rica" de productos la posibilidad de impactar con productos de alto margen dentro de la mezcla es alta. Si alguien requiere de que se profundice sobre este modelo por favor contacteme a través de hacer un comentario en http://www.estrategiaventas.blogspot.com/ y con mucho gusto haré un contacto personalizado.

Bien, este es el abre-bocas del proceso de negociación por objetivos........ Bienvenidos a una nueva forma de evaluar y ejecutar procesos de negociación en retail. Seguiremos la semana entrante y un fuerte abrazo para todos.

El estado de ganancias y pérdidas en las ventas

Hola a todos

La semana anterior quedamos en abordar los estados de ganancias y pérdidas para una cuenta clave. Este es sin lugar a dudas uno de los elementos escenciales dentro de cualquier proceso de gestión comercial. Recordemos que el fin último de cualquier organización es producir utilidades y esas utilidades provienen precisamente de las ventas....... Aunque algunas áreas financieras están autorizadas a "especular" en mercados abiertos para buscar incrementar los niveles de utilidad, no es lo común, por lo que las ventas deben ser las generadoras de este rubro, eso sí, siempre y cuando la ejecución comercial sea juiciosa y con mucho criterio.

Un estado de ganancias y pérdidas para el manejo comercial tiene los siguientes elementos básicos:
Ventas brutas, descuentos, ventas netas, costo de ventas, fletes y almacenamiento, márgen bruto, gasto en activación promocional y margen neto. Por lo general los comerciales somos responsables hasta este punto, aunque no podemnos perder de vista el rubro de "gastos generales" ya que dentro de ese renglón (que incluye muchas cosas) se incluyen los salarios de ventas...... Así es, de ventas y de toda la organización entre otras cosas. Para efectos de sencillez vamos a establecer responsabilidad solo hasta el margen neto.

Las definiciones son las siguientes:
Venta bruta: Unidades multiplicadas por el precio de lista
Descuentos: Los descuentos comerciales, confidenciales, pronto pago, de canal, etc....
Venta neta: El resultado de restar los descuento a la venta bruta. La venta neta siempre expresa el 100% ya que es el dinero que realmente ingresa a la organización.
Costo de ventas: Equivale al costo de producir cada unidad y está representado por la meteria prima, la mano de obra y el material de empaque utilizado por cada unidad de venta.
Fletes y almacenamiento: Es el valor que paga la compañía por la operación logística.
Margen bruto: Es el dinero que queda a la organización después de la operación. Resulta de restar los fletes y el costo de ventas a la venta neta.
Gasto promocional: Es el dinero que se destina a la activación de demanda de las marcas en la cuenta clave y que debe ser manejado bajo un criterio de retorno como veremos más adelante.
Margen neto: Es el dinero que entra a la organización luego de costos y gastos y que cubren el resto de costos y gastos de la organziación.

Todos los elementos relacionados son manejables, algunos directamente desde el área comercial, otros requieren la participación de otras áreas, es decir, volvemos a insistir sobre la importancia de que las ventas sean un proceso transversal en la organización.

Como es lógico la suma de los márgenes netos de todas las cuentas generarán el margen neto o margen comercial de la organización. Las principales fugas de dinero en los resultados se dan a nivel de los gastos de activación promocional y es por eso que es el primer rubro que se "recorta" frente a una situación difícil en la generación de utilidades. El costo de ventas por su parte es bien difícil de manipular (en el buen sentido de la palabra) ya que los procesos de compras (por lo general por escalas) y los procesos de producción (para los manufactureros) están regidos por otra serie de costos de difícil acceso como la depreciación de equipos, las horas hombre destinadas a la fabricación y las catidades mínimas de materia prima por lote de fabricación. Por todo esto es importante que no tomemos las reducciones del gasto como algo negativo......Pensemos en que está de por medio la subsistencia de la empresa (en el peor de los casos) o la necesidad de hacer otro tipo de recortes para garantizar la subsistencia.

Para la comercialización a través de canales retail esto que estamos cosntruyendo hoy es de particular interés para el caso del canal moderno...... Así es...... Cuando sumamos a los gastos de activación de marca (publicidad y promoción) a las condiciones que otorgamos en los acuerdos comerciales, no se sorprendan si se encuentran con cuentas de margen neto negativo.

En nuestra próxima entrega estaremos hablando sobre los canales de distribución y porqué el canal moderno es el que más riesgo genera en la ejecución a nivel financiero mientras que el canal de distribución horizontal es por lo general el generador de utilidad operacional.

Un fuerte abrazo y nos hablamos la semana entrante.

Visualizaciones con cero desviación

Hola a todos

Como acordamos la semana anterior, hoy vamos a habklar de cómo hacer visualizaciones sin desviación sobre el objetivo. Para ello es necesario que evoquemos los conceptos de la semana anterior en términos de cálculo de rotación y cálculo de días de alcance en inventario con base en la rotación. Ahora bien, mi visualización la construyo esta vez pensando de derecha a izquierda, es decir, la pregunta que me debo hacer es, Con cuántos días de inventario quiero cerrar el ciclo que inicio? Una vez determine los días con los cuales quiero cerrar paso a hacer el cálculo de venta correspondiente para el ciclo que inicia. Vayamos al ejemplo de la semana anterior. Si acordé cerrar el ciclo 5 con 60 días de alcance, cuántas unidades puedo colocar?

Así es..... 1.645. Como podrán ver, partiendo de los días de alcance deseados y despejando la variable compras de la ecuación del cálculo de días de alcance, puedo, y esto es garantizado, visualizar con CERO desviación las ventas que podré realizar en el ciclo que inicia. Sí...... Sé que esto es lo que estaban esperando y ahí lo tienen. Buena noticia para las organizaciones que "sufren" con el tema de las desviaciones en la ejecución de ventas verdad? Por supuesto que los días de alcance con base en la rotación promedio se pueden modificar por eventos especiales que vaya a tener, son por ejemplo una herramienta vital al momento de negociar la colocación del mes si voy a tener una activación de marca........ Con base en la rotación promedio puede parecer que voy a cerrar con 60 días, sin embargo y de acuerdo a la proyección de ventas de mi activación (tema que tocaremos más adelante), podré negociar que me acepten los 60 días con el compromiso de rotación necesario para cerrar en realidad en 40 por ejemplo. Por supuesto que si éste es el caso, posteriormente tengo la obligación de "eliminar" ése ciclo de las observaciones para el cálculo de rotación ya que estaríamos afectando el cálculo de unidades.

Bueno espero que lo hayan disfrutado y que empiecen a utilizar la herramienta lo antes posible. Esto es nada más y nada menos que el remedio definitivo para el "estres" que produce la ejecución mes a mes. Este mismo método lo pueden utilizar para construir presupuestos anualizados. Ya tienen la receta, ahora por favor hagan una buena mezcla de los ingredientes para obtener el éxito.

La semana entrante estaremos escribiendo sobre otro tema de especial interés y es sobre cómo construir y evaluar un estado de P&L de una cuenta clave. Hasta entonces y nuevamente gracias por su lectura y difusión.

La aplicación de la inteligencia de demanda en la construcción de presupuestos

Hola a todos:

Parece que voy a tener que cambiar mi servicio de hosting. Nuevamente con problemas en el servidos que no me permitió hacer la publicación el día de ayer y hasta hace unos 20 minutos se reactivó. Bien, como lo prometido la semana anterior fue empezar a estudiar más a fondo el tema de la numerología aplicada a las ventas, iniciemos con un par de ejemplos de cómo la inteligencia de demanda aporta de manera significativa a la construcción de presupuestos. Antes de los ejemplos quiero ser reiterativo sobre un aspecto que si bien he tocado en varias ocasiones es demasiado importante y bien merece la pena recalcar: La aplicación de la filosofía de inteligencia de demanda REQUIERE de tener un carácter transversal al interior de la organización. Las áreas involucradas deben ser: Ventas en función de la activación de demanda (ojo con lo que digo...... Luego profundizaremos sobre este tema), mercadeo en función de manejo de portafolio, finanzas en función de análisis y evaluación de impactos y logística (supply y demand management) en función de determinar capacidad de abastecimiento en todo sentido.

Bueno, una vez aclarada la importancia de la transversalidad, pasemos ahora sí al tema numérico. La inteligencia de demanda no es otra cosa que la gestión de inventarios, pero no como la conocemos todos, esto va mucho más allá y requiere de desarrollar perfiles en capacidad de análisis de comportamientos. La ROTACIÓN de inventarios juega aquí un papel demasiado importante........ Tan importante que así como las organizaciones miden internamente a su personal de logística por variables como forecast accuracy, lead times, etc.... (todos temas relacionados con la gestión de inventarios), también debería ser un factor de medición para los equipos comerciales. El cálculo de la rotación en unidades es extremadamente sencillo:

Inventario inicial + compras - inventario final = ROTACIÓN

Entonces...... Si yo llevo un control de inventarios por cuenta, por punto de venta, por grupos de cuenta, etc.... podré construir fácilmente mi tendencia de rotación en unidades. Ejemplo: La marca B presente en la cuenta X tiene el siguiente comportamiento:

Sencillo no? A partir de un análisis en tendencia podemos determinar que la marca B está en problemas...... Se podría esperar que las compras del siguiente ciclo estén por debajo del promedio..... Pero Porqué? He ahí lo que se conoce como "inteligencia de demanda" !!! Será aceptación del consumidor? Faltantes en punto de venta? Problemas focalizados en distribución? Se abre todo un abanico de preguntas por responder y es la inteligencia de demanda la que puede daqr las respuestas...... Ahora bien, la marca va a caer en compras para el siguiente ciclo...... Pero cuánto? Cuánto debo reponer con otras marcas de mejor comprtamiento? La respuesta a esta inquietud estará dada por lo días de alcance del inventario que tengo en la cuenta, en los puntos de venta, etc..... El cálculo es todavía más sencillo:

Inventario en unidades / rotación promedio en unidades X 30 = Días de alcance

Con esta pequeña herramienta podré saber exactamente para cuántos días alcanza el inventario que tengo en el punto de venta y así podré calcular cuántas unidades podré colocar (si es que tengo aún espacio para hacerlo). Veamos el ejemplo con la marca B:

Bien, aquí podemos ver que seguramente no habrá espacio de colocación para la marca ya que está muy cerca a los 60 días (2 meses) de alcance, salvo por supuesto que se ofrezca una EXTRAORDINARIA condición al comprador, lo cual por supuesto sólo "arrastrará" un mes más el problema.

En la siguiente entrega hablaremos de cómo se construye un presupuesto a partir de éstas herramientas, presupuesto que construído bajo estos parámetros garantiza CERO desviación....... Qué alivio no? Por fin visualizaciones exactas y no más sorpresas......

Hasta la semana entrante

Inteligencia de demanda.....Tranquilidad para todos

Hola a todos y mis disculpas por la no publicación el pasado Miércoles de nuestra entrega habitual semanal. Algunos problemas de tipo tecnológico impidieron la publicación, pero acá estamos retomando el tema del cual había quedado comprometido a escribir la semana antepasada. La inteligencia de demanda. Se preguntarán inicialmente porqué el título? Porqué tranquilidad? Pues bien, sucede que ´´esta filosofía de trabajo garantiza mantener bajo control el costo de mayor impacto en un balance general a nivel de operación: Los inventarios. Un tema para muchos que todavía presenta muchas oportunidades de mejoramiento en su gestión tanto a nivel interno de las organizaciones como de cara a los canales de distribución. Y es precisamente sobre este segundo aspecto que vamos a escribir algo el día de hoy.

La inteligencia de demanda no es otra cosa que la gestión de inventarios...... Pero no hablo de los esuqemas tradicionales aprendidos en la academia que hablan de los sitemas FIFO, LIFO etc... de manejo de inventarios..... Hago referencia a la construcción de un modelo de gestión que permita el control de las cantidades en el pipe line y en puntos de venta, sumado a la posibilidad de que a partir de un análisis en tendencia se pueda establecer claramente Y SIN DESVIACIONES sobre la visualización, establecer las cantidades a vender....... Suena bien verdad? Bueno, eso hace la inteligencia de demanda. Evitar los desaciertos tan conocidos por todos los que hemos estado en estas lides con compromisos que faltando 2 días para el cierre "se vienen al piso"....... Iniciemos.

El concepto es de carácter transversal, al igual que la mayoría de conceptos que henmos trabajado durnate las entregas de este blog. Es decir, involucra a casi todos los actores de la organización que participan de una u otra manera en el proceso comercial. Por otra parte, constituye la gran diferencia entre ser reactivos, perfil que suele aparecer cuando trabajamos en función de hacer INTELIGENCIA DE NEGOCIO, a convertirnos en PROACTIVOS y construir resultados en función de la demanda. Gráficamente lo podemos viasualizar de la siguiente manera:

Por lo general y cuando avancemos más en el blog entenderemos un poco mejor porqué afirmamos que el no trabajar bajo esta filosofía puede traer grandes costos a las organizaciones por todos conocidos: Incumplimiento en los presupuestos de ventas lo cual genera reducción en la generación de ingresos operacionales, altos costos de activos corrientes que impactan de manera importante a nivel fiscal, devoluciones en periodos sub-siguientes con unidades que no pueden regresar al inventario y por lo tanto hay que dar de baja..... De dónde? Obvio, de lo que ya vendimos...... No hay otra manera. Todo esto sin contar los costos ocultos o poco visibles para los comerciales: Logistica por ocupar posiciones de almacenamiento, transporte porque hay que enviar a recoger las devoluciones, en fin...... El no trabajar bajo este esquema puede tener consecuencias demasiado fuertes para las organizaciones. Recuerden por favor que para aquellas comnpañías de participación accionario con transabilidad en bolsa, está prohido hacer traslados de inventarios para mostrar mayores "ventas".......

Bueno por ahora los dejo con este abre-bocas, pero no se decepcionen que el próximo Miércoles iniciaremos con el manejo numérico de esta filosofía y empezarán a sentir el enorme aporte que puede hacer a la organización.

Un fuerte abrazo y nos contactamos en 8 días.

Algo más sobre marcas propias......

Hola a todos nuevamente. Me comprometí la semana pasada a que daríamos inicio al tema de inteligencia de demanda, sin embargo, de la anterior publicación se derivó una propuesta que no puedo prescindir porque les confieso que tengo un alto compromiso y un enorme agradecimiento por quien me solicitó escribir un poco más sobre las marcas propias.
Bien, en la semana anterior veíamos que el tema por parte de los retailers obedece a una respuesta efectiva sobre los niveles de rentabilidad transaccional en comparación con los productos de sello. Este trabajo implica que se están tomando consideraciones de tipo DPP (Direct Profit Product) como racional para el desarrollo. Por otra parte veíamos que también para las amas de casa el tema es de alta importancia llegando incluso a situaciones en las cuales se asigna hasta un 30% del presupuesto total de compras a la adquisición de marcas propias. Esto ya indica, que si los retailers utilizan la información como debe ser, es algo que les está apalancando el DPC (Direct Profit Client) y que es la evolución del DPP. De acuerdo a ésto, estaríamos asegurando que dadas las razones por las cuales las amas de casa compran marcas propias (Calidad en primer lugar, recuerdan?) sería un objetivo claro de mantener en el tiempo si los retailers quisieran mantener por lo alto el nivel de identificación de sus cadenas con la calidad. Lamento decirles que no es así........ A todos aquellos que fabrican marcas propias los invito a que nos compartan sus experiencias, pero les quiero decir que el tema de las marcas propias (como desafortunadamente sule suceder en nuestro país) quedó atrás como un concepto de calidad para pasar a un concepto único y exclusivo de precio. Si..... Como lo leen...... El precio es ahora la UNICA variable que se tiene en consideración para algunas categorías, de manera que se presentan cambios de proveedor de marcas propias como quien cambia un pañal.......Insisto, no en todas las categorías, pero sí en algunas donde personalmente considero que el tema calidad es definitivo para la re-compra. Me entenderán si nos las menciono, para no entrar en posibles conflictos de una situación que tiene a más de uno, que le apostó a la fabricación de marcas propias como recurso de permanencia con sus marcas y/o de sacrificio de las mismas a cambio de mantener sus negocios. El tema ya se sale de las manos y empieza entonces a atentar con lo que tanto hemos mencionado en este blog.......La rentabilidad operacional.... Y por consiguiente la posibilidad de subsistencia de algunos jugadores en algunas categorías. Bueno pero si esto sigue así y pasando ya al tema del shopper como agente generador de ingresos para los canales de distribución, se imaginan a qué va a llevar esto? Si...exactamente...... A que seguramente para algunas categorías y porqué no decirlo, para algunos grandes de la industria retail, el tema se les puede venir al suelo. Conclusión? Seguiremos entonces viendo como la táctica se apodera del afán de generar tráfico hacia los puntos de venta sin percibir ni un halo de estrategia sostenible en el tiempo.

Pero mientras esto sucede, re-tomemos uno de los puntos calves mencionados la semana anterior a este respecto: LA INNOVACION. Este recurso garantizaría la permanencia de las marcas de sello bajo las premisas que mencionamos. La entrada al mundo de las marcas propias, por lo menos en nuestro país, está en su primera etapa...... Cuál es? La búsqueda de aquellas categorías poco diferenciadas y/o segmentadas como garantía de éxito. Veamos las preferencias de los retailers de manera gráfica:

Esto lo que nos muestra es que entre menos mplejidad" represente la CP, mayor intención habrá de desarrollar marcas propias. De ahí algunos movimientos que han sido claros para todos: Arroces base saborizados, mayor presencia en lineal de quesos madurados, pasta saborizada, en fin...... Categorías que tomaron la decisión de INNOVAR en sus conceptos y bueno, ahí van...... Dónde dejamos la sal? Mis disculpas para quienes de verdad han hecho un trabajo sorprendente en la categoría convistiendo un genérico en toda una famila de productos para cada necesidad: Marina, parrillera, limón, picante, en cristales... Funciona? Para mi evidentemente sí......... Eso sí, mucho control por favor, sobre todo desde el punto de vista financiero...... Cuiden los márgenes y si éstos se va a ver afectados con las unidades de venta actuales, apostemos a desarrollar conceptos que nos ayuden a cubrirlo en valor absolutos con mayores unidades de venta. Para esto, no puierdan de vista los insights de los quie tanto hablamos en nuestyra entrega de Shopper Marketing....... Les van a ayudar como Ustede no se imaginan en los futuros desarrollos. Mi experiencia dice que al activarlos, el éxito está asegurado....... Nunca pensé en utilizar sal que ya tuviera el limón incorporado...... Hoy en día no puedo vivir sin ella. ESO ES ACTIVAR UN INSIGHT !!!!!!!!!!!

Un abrazo a todos y gracias.

Las marcas propias.......Evolucionarán?

Hola a todos

Como les prometí ésta semana tocaremos muy rápidamente un tema que para todos va a resultar inquietante.....El mundo de las marcas propias......Sí, ésa nueva "piedra en el zapato" para muchos que ha significado para algunos la salida de algunos puntos de venta del canal moderno y porqué no decirlo, de algunas cadenas en forma total. Los principios básicos del trabajo con marcas propias se enmarcan dentro de ofrecer una propuesta de valor al consumidor tan importante como la de las marcas de sello, pero a unos costos bastante más bajos por existir ya de hecho (entre otras cosas) el vehículo de activación de las mismas: Los puntos de venta.

Ha habido una importante evolución de las marcas propias, como suele suceder, con los casos más típicos provenientes de Europa occidental. Para ello tomemos un nombre conocido por todos aquellos vinculados de alguna manera al canal moderno: Walmart.....Sí el mismo....... Las marcas propias para este monstruo representaron más del 17% del total de las ventas al cierre del año anterior, con lo cual el proceso sigue adelante. Veremos cómo, la reacción de muchos en algunas categorías de producto ha sido inadecuada, por supuesto desde mi punto de vista. Una de las categorías en las que incursionó fue la de bolsas de basura.... La reacción de varios jugadores de la categoría fue incrementar su gasto en inversión publicitaria (TV) en más del 200 y 300%.....Resultado? Además de continuar con el riesgo de descodificación, aumentaron el gasto, redujeron los márgenes y entraron en crisis...... Para este año está presupuestando entrar en condimentos y por supuesto, los presentes a la fecha tendrán que adoptar medidas para no salir (ojalá no las mismas tomadas en la categoría de bolsas de basura). Ahora bien, si re-tomamos el tema anterior, shopper marketing, y hacemos uso de la memoria recordemos que el tema de descodificación también es un arma de doble filo hoy en día para el canal moderno. Las decisiones tomadas solo con base en generación de margen (DPP) y rotación de inventarios, puede llevar fácilmente a una deserción de compradores como no se la pueden imaginar.......También sería bueno entonces que los señores de Walmart tomaran como base para la toma de decisiones la canasta de compra de sus "heavy shoppers".

En Colombia no escapamos al fenómeno y me voy a permitir tomar algunos resultados de una investigación llevada a cabo por la Universidad EAFIT en el año 2007......No se asusten, no hay información más reciente y sigue siendo válida en los números de los que vamos a hablar:

• 63% de las amas de casa dedican entre el 1 y el 30% de su presupuesto de compras a adquirir marcas propias.
• Calidad con un 79% y precio con un 56% son los atributos determinantes para adquirir las marcas propias.
• 92% de las amas de casa consideran que las marcas propias son una excelente opción dentro de su canasta de compra.
• El margen de utilidad transaccional de los productos pertenecientes a las categorías de aseo del hogar y alimentos es del 42% para la marca propia y del 20% para las marcas de sello.

Y entonces........? Se preguntarán Ustedes al igual que me pregunté yo........Bueno, el tema acá re-toma uno de los direccionamientos más comunes hoy por hoy en las organizaciones: LA INNOVACION.....Es un arma infalible para no permitir ser descodificado de los puntos de venta. Las implicaciones son muchas, pero la más radical es el hecho de que los ciclos de vida de las marcas se acortan de manera importante por la necesidad de estar haciendo "updates" en conceptos, fórmulas cuali-cuantitavas, empaques, en fin, en todo lo que concierne al trabajo de marketing. Costos.....? Por supuesto que se elevan, porque un esquema de trabajo de este tipo requiere de desarrollos importantes que toman tiempo y dinero, pero garantizando un estrecho vínculo con los hábitos y usos de CONSUMO no habría problema. Este es un tema de demanda.......Si como lo leen y como lo vimos en shopper marketing, ya el trabajo bajo conceptos de ofertas genera resultados sí, pero no sostenibles en el tiempo. Veamos gráficamente el porqué de las marcas propias y su incidencia sobre los resultados financieros de los retailers:

Evolucionarán? Claro que sí...... Sainsbury en Inglaterra tiene ya más del 50% de sus ventas reresentado en las marcas propias, incluso ya tiene segmentación por precio de las mismas. Y podremos subsistir? Por supuesto que SI....... Trabajando bajo el concepto de inteligencia de demanda y manteniendo vigentes y evolucionando los conceptos, se puede hacer....... Ahora bien.......Hay otros canales de distribución en los cuales se puede genera demanda......... Bueno espero que el tema les haya gustado, la semana entrante trataremos el tema de la inteligencia de demanda y cpomo trabajar bajo ese concepto. Un fuerte abrazo y gracias.



Shopper Marketing...... 2 casos de éxito

Hola a todos

Después de un pequeño "abre-bocas" la semana anterior sobre este tema que ya empieza a mostrar interés de parte de algunas importantes empresaas que actualmente juegan el rol de proveedores, veamos un par de casos de éxito en la aplicación de este concepto (filosofía?) como elemento diferenciador en un ambiente tan competitivo como el de las compañías mismas, el mundo de los detallistas. Alguien me preguntó si los insights del shopper ya están construidos y si se podrían llegar a "generalizar" algunos de ellos..... La respuesta a la primera pregunta es no......Hay que buscarlos y su búsqueda requiere de un esquema de "investigación" que va más allá de lo convencional, dado que se requiere de conocer aspectos que están íntimamente relacionados con el punto de venta. De hecho, los mismo investigadores definen los insights como aquellos elementos que HAN ESTADO OCULTOS PARA LA INVESTIGACION TRADICIONAL. La respuesta a la segunda pregunta es si......Hay algunos elementos que pueden ser considerados como comunes, sin embargo dependerá mucho del universo de influencia de cada detallista y las características del mismo. Veamos cómo trabajaron el concepto estos dos actores del mercaqdo detallista para "sobrevivir" en el salvaje mundo de las grandes superficies con áreas de ventas que están entre los 200 y los 250 metros cuadrados.

Caso Green Hills (New York)

Retailer de un solo punto de venta ubicado en New York, ha logrado un nivel muy alto de compenetración entre el shopper, la tienda y el producto a través del uso de tecnologías 7/24 que monitorean el comportamiento del shopper de manera permanente……encuentran insights cada hora y sobre ellos desarrollan las estrategias de ubicación y activación “a la medida” de las necesidades.

La información es compartida en tiempo real con todos los proveedores de tal manera que las reposiciones son hechas a tiempo y no hay agotados (trabajo bajo el concepto CPFR) ……. La personalización al shopper la hacen a través del site en donde el “shopper” tiene como referencia sus últimas compras, los productos que incluyó en su anterior compra y las ofertas destacadas de esos productos para el nuevo periodo. Resultado: Produce un profit equivalente a tres veces lo que produce una tienda de su tamaño en EEUU (18 millones de dólares al año).


Caso 2: Cereales listos y el CATMAN

La experiencia reciente de un fabricante de cereales listos en EEUU..... Como capitán de categoría, fue encargado de hacer recomendaciones a un retailer acerca de codificaciones, descodificaciones e inclusión de extensiones de línea para la nueva plonometría de la categoría….. Además de analizar el nivel de ventas y rentabilidad en cada caso el retailer decidió compartir los resultados de un estudio en el que se establecía las SKU´s que fueran importantes dentro de la categoría para los mejores “shoppers”……..En el análisis de ventas y contribución un SKU estaba en el rango de las que ofrecían menos del 6% de contribución en ventas………. Con solo este análisis la SKU hubiera sido descodificada inmediatamente……Sin embargo a la luz del estudio de compradores la SKU era comprada por el 80% de los "mejores shoppers"…….

Resultado: el SKU permaneció en la tienda……..La categoría siguió siendo destino para muchos shoppers……..La moraleja: No se deben emprender procesos de descodificación sin antes conocer el comportamiento de compra………

Como vemos, el CATMAN por sí solo como fue concebido ha tenido sus "desaciertos" en función de la generación de lo que yo llamo adherencia, lealtad........ Por sí solo puede dejar pasar aspectos claves que van en detrimento de la obsesión más importante hoy de los detallistas: Volver a sus visitantes compradores FANATICOS de sus puntos de venta.

Bueno, seguro que esto lo han disfrutado.... Hay mucha tela de donde cortar acá....... Esto como lo mencionamos al inicio, es solo un abre-bocas de este nuevo mundo. A los interesados en profundizar, los invito a que escriban inquietudes, preguntas y/o posiciones al respecto en el blog o a la dirección de correo electrónico que enlaza con éste. Estaré muy atento y dispuesto a resolver y contestar a todos.

Un fuerte abrazo y los espero la semana entrante con otro tema de alta trascendencia en el proceso comercial. Un abrazo !!!!!!!!

Shopper Marketing.....Inteligencia de demanda al extremo

Hola a todos

Como me comprometí la semana anterior, esta semana daremos inicio a un tema apasionante, no solo por lo novedoso sino también por lo que implica trabajarlo a nivel del potencial que representa par retailers y para proveedores en general. El shopper marketing es un concepto desarrollado y puesto en ejecución por las tiendas tipo retail, encontrándose dentro de los casos más exitosos tiendas de formato tipo independiente alrededor del mundo pero muy marcado en Europa occidental. El shopper marketing trabaja bajo la filosofía de hacer la experiencia de visita a la tienda algo tan memorable que se quiera repetir (frecuencia de compra) y que en cada repetición el monto de la transacción se incremente (intensidad). Su fundamento está en los llamados "insights" del shopper, es decir, aquellos comportamientos de compra que no son revelados fácilmente a través de la investigación de mercados tradicional. Por lo general es el resultado de un análisis profundo de comportamientos a través de la observación, instrumentos de investigación y composición de bases de datos de visitantes. En Colombia todavía no hay quien haya iniciado un proceso siquiera exploratorio del tema, los detallistas siguen mostrando un comprtamiento bastante táctico y reactivo a las actividades de la competencia. Este concepto busca ir más allá y garantizar la fidelización de los clientes a los puntos de venta que deciden emprender esta nueva filosofía. Para resumir y en un plano personal, para mi la gran diferencia del shopper marketing con respecto al resto de filosofías (ECR, Catman, etc...) radica en que es un tema de DEMANDA no de oferta. Por eso creo que por fin se encontró un verdadero diferenciador dentro de los retailers que de acuerdo a cada análisis individual podrán desarrollar actividades que los conviertan en "únicos" y claramente diferenciados vs la competencia. Veamos entonces gráficamente la impplicación que tendrá la activación de este esquema de trabajo en función de la generación de demanda y los impactos que puede llegar a tener una marca frente a la ejecución del proceso de sostenimiento en un mercado:

Si se cruzan las variables ejecución vs comportamiento utilizando el esquema gráfico de liderazgo situacional, podemos ver que ante una situación y/o comportamiento desconocido la ejecución presupestal de una marca puede, en el mejor de los casos, terminar siendo un gasto si se hace de manera planeada, lo cual quiere decir que difícilmente tendremos un retorno que lleve a considerar el gasto como una inversión........En el peor de los casos, lo que produciremos en una situación de desconocimiento del comportamiento y una ejecución no planeada será una DEPRECIACIÓN de la marca. En términos positos, el escenario donde con seguridad obtendremos un retorno será entonces bajo un panorama de un comportamiento de compra conocido y una ejecución del gasto planeada.

Bueno, este tema es extenso, pero como pudieron sentirlo es apasionante. Vienen cosas buenas, el tema es saber cómo apropvechar la información y cómo construir en función de ella. En nuestra próxima entrega lés dejaré uno de los casos de éxito que para mí se constituye en el ejemplo más representativo de lo que se puede lograr con el shopper marketing. Hasta la próxima......

Obsesión por fidelizar compradores

Hola a todos. Después de 1 mes de ausencia en el cual espero que hayan descansado y con un nuevo año que comienza, quiero desearles lo mejor de lo mejor y re-tomar nuestras charlas habituales de los Miércoles en la tarde. Hoy trabajeremos un tema que es crucial entender a la hora de conocer el canal moderno (grandes superficies) y sus obsesiones. Habiendo visto el esquema bajo el cual se trabaja la rentabilidad en la cuenta de P&L, entendamos ahora el proceso de fidelización de compradores y cómo este proceso es hoy en día el único que garantiza la supervivencia de este tipo de canal. Dentro del capítulo de rentabilidad dejamos de lado el concepto de DPP (Direct Profit Product) y su evolución al DPC (Direct Profit Client), aspectos que requieren de una sesión más larga de lo habitual. Si alguno de Ustedes o de sus contactos está interesado en que se desarrolle este concepto por favor me escribe un correo y con gusto me pondré en contacto. Bien, la fidelización de compradores es algo que está muy desarrollado en europa pero no tanto en latino-américa. De hecho, se han hecho varios intentos por logrfar esto, pero no encontramos aún evidencia que indique que este canal esté trabajando realmente en lo que significa "construir" fidelidad hacia sus puntos de venta, más bien se han limitado a elaborar tácticas que son rápidamente "copiadas" por los competidores lo que genera que no haya sostenibilidad en la propuesta. Ahora bien, el tema arranca con la búsqueda de la respuesta eficiente del consumidor o ECR por allá a finales de la década de lo 90. Category Management se convierte en la herramienta de trabajo de todos, pero al final las categorías trabajadas serían las mismas por parte de todos los formatos. No hubo después de 4 años diferenciación. Luego lanzaron las tarjetas de fidelización, las cuales aún funcionan pero explotando diría yo, un 10% de su verdadero potencial. Los invitados a formar parte de este selecto grupo de explotación son pocos, por lo general los líderes y quienes tienen el músculo financiero para pagar por cada registro de interés. Pero igual, todos ya tienen sus tarjetas de fidelización, incluso algunas convertidas en medios de pago y cuya tenencia es condicionadora del acceso a descuentos.....En síntesis, no hay tampoco una clara diferenciación. La pirámide de fidelización funciona para ellos como se muestra a continuación:

Bueno, como pueden ver, el tema de diferenciación que aparece en la parte superior de la pirámide ha sido siempre "la piedra en el zapato" y ahora con un nuevo concepto que seguramente sí va a marcar diferenciación por su filosofía y lo que implica el trabajar con el. Se trata del SHOPPER MARKETING, tema del cual se han hecho algunos pequeños avances en Colombia, pero que todavía tiene todo el camino por recorrer. Pero por ser un tema extenso que requiere de algunas sesiones individuales, lo dejaremos para empezar a aboradarlo en nuestra próxima entrega. Un abrazo fuerte a todos y nos vemos en 8 días.